今回は、CXO事業部・カスタマーサクセスチームマネージャーの鎌田 洋介（かまた ようすけ）さんのインタビューをお届けします。ギャプライズのなかでも、顧客志向やプロ意識がひときわ強く、さまざまな部署でリーダーを歴任してきました。今回はそんな鎌田さんの成果へのこだわりや成長し続ける上での心構えを伺います。

ーはじめに自己紹介とこれまでのご経歴から教えてください。

CXO事業部・カスタマーサクセスチームマネージャーの鎌田 洋介（かまた ようすけ）です。ギャプライズには2009年に入社し14年目になります。入社当初のギャプライズは、ウェブ制作会社としてランディングページを主に扱っていました。私もウェブプランナーとして、ランディングページの制作やディレクションに携わった後、制作部門の部長を務めました。

その後、会社としてテクノロジーツールの販売支援が始まったことをきっかけに、販売したツールの定着を強化する必要があると考え、カスタマーサクセスチームを設立し、マネージャーに就任しました。そうしたなかで、カスタマーサクセス業務の品質を強化した結果、お客様からカスタマーサクセス自体をサービスとして提供してほしいというご要望をいただくようになりました。そこでいわゆるコンサルティング業務をサービス化。部門を独立させて、部長としてサービス強化に注力しました。

それからしばらくすると、カスタマーサクセスとしてのツール定着業務が、結果的に分断する形になってしまったので、部門を再統合。現在は新しくできたカスタマーサクセス部でマネージャーとして仕事しています。

成果のために身銭を切ってお客様のユーザーとして体験する

ーお客様からのご要望で新たなサービスを立ち上げるなど、顧客志向の強さがうかがえますが、「成果へのこだわり」について教えてください。

仕事で成果が出て、お客様が喜ぶ様子を見たり、感謝の言葉をいただいたりする瞬間に面白みを感じることが原体験としてあると思います。そのため、仕事に取り組む以上はどういった仕事であっても、まずは成果を出すことを目指すよう心がけています。

一方で成果を突き詰めていくと、お客様が言われたことが必ずしも本質的ではない場面もあるのです。お客様にもいろいろな方がいて、しがらみもあれば立場も違います。そのため目に見える成果だけでなく、真にお客様の立場になって考えることが大切です。

そうしたときによく使うのは、お客様の先にいるお客様（ユーザー）の存在です。多くのお客様には、そのお客様のサービスを利用するユーザーがいます。私は「ユーザーとしての目線」を持つために、自分自身がお客様のユーザーになるようにしています。

例えばネット回線やクレジットカード、化粧品など、お客様の扱う商材を顧客として身銭を切って買うようにしています。自腹で購入する以上そこでの実体験は説得力もありますし、購入のプロセスで使いづらい部分を修正することで、売上も改善してくるのです。成果を出すためには「それは顧客のためになるのか」と常に問いかけて、顧客に主眼をおいて、お客様と目線を揃えることが欠かせません。

※参考リンク（ユーザー感情を憑依させるための9ステップ）

ー本質的な成果のために、お客様の立場になることと、顧客目線を持つ、という2つの軸で取り組んでいますが、意識してバランスを取るようにしているのでしょうか。

そうですね。ギャプライズでは、パートナーをはじめ関係者が複数いることで、双方の主張が相反し、カルチャーが食い違うなど、板挟みになることがよくあります。そうしたときには、相手の立場になって一呼吸置くように意識しています。そして会社のアイデンティティで掲げているように、顧客・パートナー・自社そして世界の「四方よし」になるように、収まる形を模索するのです。

例えば、私たちのパートナーの多くはイスラエルの企業ですが、多くのイスラエル企業は細かなバグの解消よりも、それを凌駕する新機能を作ることに全力を注ぎます。日本の場合は、バグの改善に重きを置きがちですから、そのスタンスは大きく異なります。そうしたアグレッシブな姿勢やハングリーな精神は、一緒に取り組むからこそ感じられますし、私たちと取引していただけるお客様だからこそ、可能性を探し続ければどこかで受け入れてもらえると思うのです。

※パートナーとのカンファレンスにて登壇をする鎌田

少数精鋭のなかで培われた仕事へのプロ意識

ーマネージャーとしての業務を歴任されたり、部門を設立したり、と精力的にお仕事をなさってきたと思いますが、これまでのお仕事でご自身が成長を実感した瞬間はどんなときですか。

しんどい仕事を経験する時でしょうか。やっている瞬間は当然つらいですが、後から振り返ると成長の機会だったと感じることは多々あります。未知との遭遇のなかで闘っているときほど、成長を実感します。

私のなかでは、部長を務めていた時にそう思うことが多くありました。事業計画の立案やチームビルディング、メンバーの成長環境の整備など、学校で教わらないことを会社からも教わらないまま、トライアンドエラーで取り組んできました。

曲がりなりにも感覚が掴めるようになって、メンバーの成長を目の当たりにしたとき、これまで見えなかったものが見えるようになったと実感するのです。こうした感覚は、リーダーやマネージャーなどの、ポジションを経験したからこそ得られるのではないかと思います。

ー成長とモチベーションの関係についてブログで書かれていますが、モチベーションに対してはどのように捉えていますか。

個人としては、仕事のモチベーションは与えられるものではなく、自分で保つべきだと考えています。プロ野球でかつて阪神の4番打者だった金本選手は、ある時骨折したにもかかわらず、その翌日から試合に出場しヒットまで打っています。そこから休むことなく打ち続け、1492試合連続フルイニングという世界記録まで達成してしまいました。

プロ野球選手がそうであるように、一流のビジネスパーソンはみな「プロフェッショナル」だと思うのです。なので日々のモチベーションやパフォーマンスの管理については、自分自身でコントロールすべきだという前提でメンバーと接しています。

プロである以上モチベーションが下がっていたとしても、仕事のクオリティを下げてはいけません。モチベーションが低いなら、それなりの工夫をして仕事のクオリティを保つべきだと思うのです。

※参考リンク（成長の定義）

ー仕事に対するプロ意識、どういった経験から身についたものなのでしょうか。

これまで働いてきた環境が大きな要因だと思います。ギャプライズに入社した当初は、社員数も15名ほど。少数精鋭とも言えますが、誰かが助けてくれるような状態ではありませんでした。メンバーとは協業したり、チームプレイで取り組んだりすることはあっても、お互いにそれぞれの領域をやりきることが当たり前だったのです。そういう人しかいない環境で仕事してきたからこそ、いまのプロ意識につながっているのかもしれません。

新しいものを拒絶せず受け入れることが成長への近道

ーマネージャーの立場で、メンバーに成長を促すために意識していることはありますか。

「メンバーに任せる」ことに尽きると思います。そのなかで、コンフォートゾーンを出て、パニックゾーンにまで行かない、適切なプレッシャーをかける。その見極めと環境整備がマネージャーの役割だと考えています。

また、私自身もマネージャーを務めたことでさまざまな経験ができたこともあるため、メンバーにも同じようにポジションを担ってもらいたいのです。そうしたステージを用意することも、マネージャーとして取り組むべきことの1つだと思います。

ー社内でどういう人が成長していると思いますか。

未知の領域に対して、自分から一歩踏み出せることが大切だと思います。ギャプライズは常に新しい情報が入ってきて、取り組むことも関わる領域も目まぐるしく変化します。そうした環境にあっては新しいものが入ってきたときに、拒否反応せずに受け入れることが重要です。

例えば、提携パートナーと週3回行っている定例ミーティングでは、公用語が英語なので私も英語で話さなければなりません。決してやりたいわけではないですが、立場上やむを得ないので、「仕方ない、やるか」と拒絶せず取り組むようにしています。新しいものを扱うことは当然面倒ですし、誰でも「うわっ」と感じてしまいます。その拒絶感を抑えて食いついていくことが、成長するうえでは重要ではないでしょうか。

ギャプライズは常に新しいものに触れられ、多彩な経験ができる環境です。会社をご自身の成長につなげる「場」と捉えて、うまく使いこなしてもらえたらと思います。

ーありがとうございました！

撮影場所：WeWork KANDA SQUARE