2回に分けてお届けしている、CXO事業部 部長 寺田 文哉（てらだ ぶんや）さんのインタビュー。後編では、組織の特徴や魅力について話を聞きました。また、ギャプライズにどんな人が必要なのかもお伝えしていきます！

インタビュー前編はこちらからご覧いただけます！

■デジタル最適化の市場で存在感ある組織へ

――CXO事業部のミッションを教えてください

Web上の顧客体験をより良くすることで、クライアントのビジネスに貢献することがCXO事業部のミッションです。事業部の名前にもなっていますが、CXOというのは『デジタル顧客体験の改善』という意味を持っています。

クライアントの多くは、当然のことながら常に自社のサービスを磨かれています。そんな中でコロナ禍が良い例ですが…消費者の外出が制限されて、意思決定がオンラインで完結してしまう機会が一気に増えましたよね。こうなってくるとサービスの内容や価格以前にWebサイトやアプリなどが利用しやすいかどうか、理解しやすいかどうかで結果が大きく変わってくるんです。どんなに安くて良いものでも、サイトが使いづらかったために選ばれないということが起きてしまうということです。逆にボタンの置き場所を少し変えるだけで売上が大きく改善されることもあります。オフラインで充実させてきた顧客体験をオンラインでも同じ様に提供できるようにするというのは、昨今の時代変化の中で生まれた新しい市場です。

――クライアントの業界や提供しているツールはどういったものがあり、どういった改善をおこなっていますか？

業界としては、金融や不動産、小売、製造、通信など多岐に渡っています。規模としては大企業がメインのため、誰でも1度は聞いたことがあるような企業が多いですね。共通していることは、Webサイトやアプリを介してエンドユーザーと接点を持っているという点です。

そこに対して、Web上の顧客体験を視覚データとして提供できる『Contentsquare（コンテントスクエア）』という分析ツールや、IT部門を介さずに仮説の検証ができるABテストツールと呼ばれる『Optimizely（オプティマイズリー）』や『ABTasty（エービーテイスティ）』などを提供しています。顧客体験の最適化に関するものであれば、クライアントのニーズベースで取り扱いを増やしたり、逆に市場優位性が下がったツールは別のものに切り替えるなど、状況に合わせて新陳代謝させられるというところが強みです。

参考情報：
Contentsquare：https://contentsquare.gaprise.jp/
Optimizely：https://optimizely.gaprise.jp/
ABtasty：http://abtasty.gaprise.jp/

――今後のCXO事業部のツールの展開はどのように考えているのでしょうか？

データ分析の領域で実績を積んできたため、今後の注力対象としては分析後の「アクション領域」を拡大していく予定です。仮説検証のABテスティング、個別最適のパーソナライゼーションやレコメンデーションなど、今の事業と密接に隣接していて、かつ今後も需要が伸びるところに展開を拡大していきます。

■クライアントに深く入り込み、コミットできる環境

――CXO事業部にはどのようなポジションの人がいますか？

CXO事業部は全部で12名の組織です。ポジションはマーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスです。マーケティングを含めてセールスチームが4名、カスタマーサクセスチームが8名の構成です。案件ごとに2～5名で対応していて、案件の規模感によって臨機応変に対応しています。

――それぞれのポジションが担う役割や課題など、詳細な業務についてお聞かせください

マーケティング担当はリード生成のミッションを持ち、WEBサイトやSNS、イベントなど様々なチャネルを管理運用しています。インサイドセールスは商談生成がミッションになり、マーケティング担当が生成してくれたリードから商談を設定しています。それに加えて、大型のBtoB商談はタイミングが非常に重要になるため、メールやお電話、時にはお手紙なども使って商談機会を作り出しています。

フィールドセールスは受注が主なミッションですが、SaaSは嘘をつけないビジネスと言われており、導入頂いてからが始まりのビジネスです。営業成績はもちろん重要ですが、クライアントのビジネスゴールと課題を理解したうえで責任を持った提案をするのが特徴です。

カスタマーサクセスはご契約の維持拡大をミッションにしていて、クライアントの事業により踏み込んだ支援をおこなっています。例えば、計測データを基に改善のご提案をしたり、クライアントの活用方法に対してアドバイスをおこなったりするので、フィールドセールスよりも更に深いビジネス理解が求められます。

――それぞれのポジションにはどのようなスキルが求められるのでしょうか？

BtoBビジネスのため、それぞれのクライアントがどのように意思決定するのかを理解している必要があります。例えば、多くの企業では決算のタイミングと予算編成のタイミングが決まっています。ほとんどの場合、そのスケジュールに合わせて達成しなければならない目標が存在していて、また目標には組織としての目標もあれば、担当の方の目標もあります。そのため、目の前のクライアントを大切な個人としてはもちろんですが、法人としても的確に捉えてコミュニケーションするスキルは重要ですね。

他にもテクノロジーの進化や変化が激しいため、伝え方やサポートの仕方も柔軟に変えていく必要があります。例えば、既存市場には無かった新機能が開発されたことで販売価格が上昇した場合には、その本質的な価値を理解し、クライアントが理解できるように正しく伝えなければなりません。きちんと伝えられなければ、クライアントから見て「ただ価格が上がっただけ」という認識になってしまいますから。これは全職種に共通して言えることになりますね。

■「まずはやってみる」を大事にするチーム

――事業部での教育制度はどのようなものがありますか？

入社後の1～3ヵ月間、入社する人に合わせて作成したオンボーディングプログラムを実施しています。プログラム内容には、各種基本情報のレクチャーや取り扱っているツールの認定試験、実際にツールを使用したアウトプット、現場ミーティングへの同席やロープレ、過去の録画教材の視聴などがあります。大企業でおこなわれる研修のように専任講師がいたり、カリキュラムが整っているという環境ではありません。座学的なものと並行して実践を通じて学んでいくことが多いです。未経験でのスタートだと1人前になるまでに6ヵ月くらいはかかるので、その間は積極的に周囲に頼ってもらっています。

――実践的に学べる環境があるからこそ、努力次第で成長していけるんですね

そうですね。例えば…業務上必須というわけではないのですが、英語に触れる機会が非常に多いです。主に海外パートナー企業とのミーティングに英語がまったくわからないメンバーもバイリンガルメンバーの通訳を通して参加しています。もともとは英語を話せなかったメンバーの中に、英語に触れているうちに必要性を感じて自己学習し、今では1人でミーティングをこなせるようになったメンバーも数名います。

自己学習できる環境に付随して、働き方も基本的に自分でコントロールしてもらっています。全社でフレックス制度を導入していることもあり、夜型のメンバーもいれば、朝型のメンバーもいます。休暇に関しても比較的取りやすいと思いますよ。私自身、適宜の有給休暇使用に加えて毎年2週間の連続休暇は取得していますし、今年は育児休暇も取得予定です。

また、全員の目線合わせと交流の場として、毎週月曜日の朝は10～45分の定例会をおこなっています。フリートークなどのゆるっとしたコミュニケーションが好きな人が多く、またチームで動くことが多いため、そういった時間も大切にしています。挨拶だけして5分ほどで終わりのときもあれば、提案・問題提起等の議題に対して、全員で向き合うための時間として使うこともあります。

――素晴らしい関係ですね。事業部のコミュニティとしての特徴はどのようなものなのでしょうか？

事業的な観点だと、様々な広告代理店やツールベンダー、コンサルティング会社などがある中で、テクノロジーと人的なノウハウを組み合わせて価値提供できる点が特徴だと思います。ツールの提供だけでなく、活用のためのコンサルティングの実績が豊富な点は社内でも特徴的です。

また、風土や雰囲気の観点だと「挑戦」に対する許容度は高いです。まだ誰もやったことがないことをやらないといけないというシーンが多いことに加え、ABテスト的な考え方が浸透しているので、最初から成功にこだわるよりは、早く結果を得ることを重視します。だからこそ「まずやってみる、どうすればできるかを考える」ことを大事にする人は多いのかなと思っています。

ーー動きながら考える人、考えてから動く人の意見のぶつかり合いもあると考えられますが、そういうときにはどう対処していますか？

まずはお互いの人となりを知ることと、そのうえで言いたいことがあれば伝えるということを大切にしています。例えば、自己紹介を定期的にするだけでも以前に比べて相互理解が進みましたし、相手のタイプがわかることで、言いたいことを適切な伝え方で伝えられるようにもなります。以前、いつも些細なことで衝突し合っていたメンバーがいたんですが、何回かの話し合いを通してお互いのことを理解したあとは、全く問題が無くなったどころか…すごく仲良くなっていました（笑）。

■同じ世界に凝り固まらずに新しい挑戦をし続ける

――寺田さんが目指している「組織」とはどういうものですか？

事業部単独で上場できるぐらい、事業として成立している状態を目指すというのが大前提としてあります。そのうえで、CXO事業部で働いて結果を出すことで個人の成長に繋がり、お客様に提供できる価値が増え、会社の目標達成もできて、パートナー企業も日本でグロースできるというエコサイクルを目指しています。

現在の状態が「事業部単独で上場できるくらいの状態か」というと、再現性の部分でまだまだ足りていません。目標達成できる月とできない月でブレがあり、年単位での成長性を示す指標にもまだまだ改善の余地があります。もちろんすべてが予定通りに進むとは考えていないので、再現性を評価できる数字の1つとしてNRR（売上継続率）という指標を重要視しています。NRRが100％を超えれば超えるほど再現性が高いと判断できます。今はまだ改善途中ですが、過去に比べて大きく改善してきています。

――組織づくり、チームを強くするためにどのようなことを心がけていますか？

安定したチームワークが重要と考えています。どれだけ優秀な人でも1人で完結する仕事は存在しないため、チームとしての稼働力を弱めてしまうような場合は、意識的にフォローアップに回っています。チーム力を高めるために断続的ではありますが、相互理解を深めるためのコンテンツを定例の際に持ち回りで実施したりもしています。

また、技術とマーケティングの知識を身に付けてもらうことも重要視しています。それぞれの業務上で必須の知識だけだと、どうしてもその領域に凝り固まってしまい、個人の成長にも繋がりませんし、何よりクライアントとのズレが生じてしまうため、周辺知識を身に付けることも重要です。そのためにはまず知らないことを知らないと言えることが大事ですね。実は…少し前まで知識の無い人が、少し居心地の悪さを感じることがあって。自分で何とかなる人もいれば、そうでない人もいることに知識を持っている側が気づかなかったことが要因だったと思っています。現在は知らない人が知っている人に気軽に聞く、知っている人が知らない人に率先して教えていくという文化を作ることが継続性のある解決策だと考えています。

――では最後に、ギャプライズにどのような人が必要かを教えてください

コロナ禍でよりデジタルシフトが進み、業界的にも盛り上がってきているのは間違いありません。新しい業界のため、最初はスキルが無くとも純粋な興味関心があれば、年齢や過去の経験は関係ありません。ギャプライズでは手を挙げれば挑戦できる風土や文化があるため、SaaSやデジタル業界の経験だけでなく、早い段階で事業責任を持つ経験も得られます。新規ツールや新規事業の立ち上げを率先して担っていってくれる人を迎えたいですね。