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「ジョブ型」で日本に活力を取り戻す。Ex-Workが挑戦する、日本の雇用のアップデート

「失われた30年」とも言われ、国際的な競争力を失った日本。その背景には昭和から続く非効率な働き方から脱却できずにいることが挙げられます。

その大きな特徴の一つが「メンバーシップ型」雇用。終身雇用を前提に、何度も社内でローテーションを繰り返しながら、一つの会社でキャリアを積んでいく働き方です。

一方で海外では、「ジョブディスクリプション」にマッチした人材を採用する「ジョブ型」雇用が主流。働く人も自分のスキルや経験を活かせる職場を探してキャリアを積み上げていきます。

日本でも徐々に「ジョブ型」を取り入れる企業が増えているものの、従来の働き方からスムーズにシフトするのは容易ではありません。そんな企業をテクノロジーを活用しながら支えるのがわたし達Ex-Work。

今回は代表の馬渕に、日本の働き方の現状とどのようにジョブ型を広げていくのか、そのビジョンを聞きました。

熱意を持って働く人を増やし、日本に活力を取り戻したい

―まずは起業までの経緯を聞かせてください。

私は学生時代からいつか起業したいと考えていて、色々な会社を知るために学生時代に約20社でインターンに参加しました。大企業からベンチャー、外資系など様々な企業で働いてみた結果、日本発のグローバルなビジネス展開に惹かれて三井物産に就職しました。社会人になってからは、海外から原料を調達し、日本のメーカーに販売する貿易業務に従事していました。

商社の新人として大きな仕事を任せてもらい、そこでビジネスのいろはを学ばせていただきました。しかし、一通りの仕事を自分の力で回せるようになって気づいたのは、このまま続けても徐々に成長カーブが落ちていってしまうということ。というのも、ありがたいことにかなりの裁量を持たせていただいていたこともあり、10年以上先輩と私の仕事を比べても、規模は違えどやっていることはあまり変わらなくなっていました。そのためそこまで育てていただいた会社やチームのみなさまには大変感謝していたのですが、更なる成長を求めて、よりチャレンジングな外資系の戦略コンサルティングファームのA.T.カーニーに転職したのです。

A.T.カーニーでは様々な業界の大企業向けに事業戦略の立案などを行っていました。しかし、2年半ほど働いた後に、自らが貢献したい領域で自分たちの力で社会に価値提供したいと考えるようになりました。ちょうどコロナで社会が大きく変化している時だったので「これはチャンスだ」と思い、2020年7月に起業しました。


―なぜ働き方の領域に絞ったのでしょうか?

1社目は大企業で働き、2社目でコンサルタントとして多くの大企業を見た経験から、多くの企業で組織や個人のパフォーマンスやモチベーションの低さに課題を感じているとわかりました。実際に、世界的に行った調査で日本の「熱意を持って働いている人」の割合は、調査した139カ国中132位と最下位レベル。

一方で日本は「失われた30年」と言われるほど、経済成長率が低く一人あたりの生産性も伸びないまま。この2つの事実には少なからず関連性があると考えています。そこから、熱意を持って能力を発揮して働く人を増やすことで社会の活力をあげ、世界における競争力を取り戻したいと思いました。


昭和を支えた「メンバーシップ型雇用」では変化の激しい令和の時代に対応できない

―日本の働き方のどこに課題があるのか聞かせて下さい。

もちろんさまざまな課題があるのですが、根本には「メンバーシップ型」という日本特有の雇用の仕組みがあると考えています。「メンバーシップ型」は「新卒一括採用」「年功序列」「終身雇用」などの特徴を持つ雇用の仕組みを指すのですが、これは世界的に見ても特殊で、日本のガラパゴス的なものです。

そもそも「メンバーシップ型」は高度経済成長期に作られた仕組みです。これは現代では限界がきていると言われており、経団連やトヨタなどもそう明言しています。世界では「What is your job?」と聞かれても、日本人は「OO会社で働いています」と答えるので、「就職」ではなく「就社」だと揶揄されることも。これでは、個人としてもキャリアの選択肢を会社に依存してしまうため、主体的にキャリア形成する姿勢がなくなってしまいます。


―どのような場面でメンバーシップ型雇用が企業の成長を妨げているのでしょうか。

例えば新しい事業を立ち上げる際、必要なスキルを持っている人材が社内にいないなら、外部から人材を調達するのが効果的ですよね。しかし、メンバーシップ型では社内にいる人材ありきで何ができるか考えてしまうのです。そうなると選択肢が狭まってしまいます。

かつてはプロダクトのライフサイクルが長く、事業の寿命が長かったため、それでも問題ありませんでした。しかし、変化の激しい現代では通用しません。社会の変化に事業を対応させていくには、組織の柔軟性を高める必要があるのです。



―どのようにして組織の柔軟性を高めていけばいいのでしょう。

それには、海外で主流の「ジョブ型」が効果的です。既存のメンバーを前提に考える「メンバーシップ型」と違い、事業戦略を達成するために必要なポジションやジョブ(職務)に合わせた人材を採用していくのです。

「ジョブ型」が広がれば、個人はより自分のスキルや経験を活かせる環境で働くために、自分のキャリアを主体的に考えるようになります。その意識は大学時代、早ければ義務教育の段階で身につけられ、自分のやりたい仕事から逆算して大学の専攻を選ぶようになっていくのです。欧米をはじめとした海外では、このように大学という機関がしっかりキャリア形成のために機能しています。

一方で日本の大学はまだ「モラトリアム期間」という位置付けになっており、キャリア形成のために機能しているとは言えません。これからジョブ型が浸透していくことで、大学や学生たちの意識も変わっていくのではないでしょうか。


ジョブ型を浸透させることで、「会社」と「個人」を対等にする

―ジョブ型を拡げるために展開しているサービスについても教えて下さい。

わたし達が開発している「Job-Us」は、ジョブ型に最適化した組織・人材マネジメントクラウドです。これまでの日本の人材マネジメントシステムでは文字通り「人材」にはフォーカスしていたものの、「ジョブ」にはフォーカスが当たっていませんでした。

わたし達のシステムは「ジョブ」にもフォーカスを当てることで、「ジョブ」と「人材」の最適なマッチングが可能になります。事業の目標を達成するために、どんなポジション・ジョブが必要になり、どんな人材をアサインすればいいのかひと目で分かるのです。


―ジョブにフォーカスするというのは、具体的にどのようなことでしょうか。

例えば、ジョブを定義するには、役割や職責、必要なスキルや経験などを明示した「ジョブディスクリプション」を作らなければなりません。しかし、ジョブ型での雇用をしたことのない会社にとって、ジョブディスクリプションを作るのは難しいもの。

そこで、わたし達のシステムが初めてでもスムーズにジョブディスクリプションを作れるようにサポートします。

またジョブ型では、「人ベース」ではなくて、「ポジション&ジョブベース」で組織を設計する必要があります。それもわたし達のシステムで実現します。

現在では、システムだけでなく手厚いサポート(カスタマーサクセス)も提供することで、「ジョブ型」のスムーズな導入・運用を支援しています。



―ジョブ型雇用が浸透することで社会はどのように変化するのでしょうか。

会社と個人が対等な関係になっていきます。これまでは会社が個人を囲い、個人は企業に依存するような関係でしたが、ジョブ型雇用はあえて語弊を恐れずいえば「お互いを利用し合う関係」です。

企業は事業目標の達成のために個人を雇用しますし、個人は望むキャリアを形成する場、望む仕事を行う場として会社を利用します。そのような感覚は、ミレニアル世代やZ世代には既に広がってきているのです。

新卒で入社した会社を数年で辞めるケースは珍しくありませんし、転職を前提にキャリアプランを立てている方も少なくありません。働く人の価値観が変わってきているのですから、会社も価値観や働き方を変えていかなければいけないでしょう。

若いスタートアップやベンチャー企業では自然とその価値観が適応されていますが、それ以外の会社ではまだまだこれから変化が必要です。


―企業と個人が対等な関係になると、企業にマイナスの影響はないのでしょうか。

マイナスの影響どころか、プラスの影響があると思っています。先ほども申し上げた通り、メンバーシップ型の場合、キャリアの主導権は個人ではなく会社にあります。それでは社員の熱意は低くなりますし、能力を伸ばしていくモチベーションも低くなります。その成れの果てが「働かないおじさん問題」と言えるでしょう。

その割に高い給与を払っているため、どんどん生産性は低くなっていきます。それでは会社の競争力が下がっていくのも当然ですよね。ジョブ型雇用にすることで、それぞれの個人が望んだ仕事をするために主体的にキャリアを気づいていく意識になるので、高い熱意で能力を発揮して働いてもらえるのです。


日本の働き方に課題を感じ、テクノロジーで解決したいコアメンバー求む

―現在はコアメンバーを募集していますが、その背景を聞かせて下さい。

これまで、顧客ヒアリングを通して課題検証を行いながらJob-Usの開発を行ってきており、2021年10月にβ版をローンチしました。すでに数社のコアカスタマーを獲得しており、現在CSを通して顧客の声を聞き、プロダクトを改善しながらPMFを目指しているところです。

今後、よりクライアントを増やしてプロダクトを進化させていくために、会社と事業を一緒に作っていくコアメンバーを求めています。

ビジネスサイド、開発サイドどちらの人材も募集しています。

今だと創業メンバーとして、会社や事業を作っていく貴重な経験が積めるのは大きな魅力だと思います。



―どのような人材を求めているのでしょうか。

最も重要なポイントはミッション・ビジョン・バリューへの共感です。今の日本の働き方に課題を感じ、新しい働き方を拡げ、日本の活力を取り戻したいと思っている方にぜひジョインしてほしいですね。日本の働き方という大きな課題に対して、テクノロジーを活用して風穴を開けたい方はぜひ話をさせてください。

当社では「Integrity」「Challenge」「All for One」の三つのバリューを掲げています。スタートアップには欠かせないチャレンジ精神と同じくらいIntegrity(誠実さ・真摯さ)も大事にしています。

スタートアップによっては会社としての急成長を求めるあまり、組織や個人の働き方や成長を蔑ろにしている会社もあると聞きます。それを否定するわけではありませんが、わたし達は会社の成長と同じくらいに、メンバー自身の成長や働きやすさも大切にしながら事業を拡大していきたいと思っています。

そのような環境で、自分を磨きながらチャレンジしたい方はぜひお待ちしています!


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◾️ ジョブ型ってご存知ですか? 「ジョブ型」とは、最初にジョブ(=仕事)を定義して、そこに人材をアサインしていく組織人事の考え方のことです。採用や評価、報酬などの人事制度もすべてジョブを中心に設計されます。最近だと2020年から法制化された「同一労働同一賃金」という言葉は聞いたことがあるかもしれませんね。この同一労働同一賃金も「報酬は仕事内容によって決まるべき」というジョブ型と同じ考え方に基づくものなんです。 一方、人材に応じて仕事を割り当てていく組織人事の考え方を「メンバーシップ型」と呼びます。新卒一括採用、年功序列、終身雇用などはメンバーシップ型に特有の人事制度です。実は、日本以外の国にはメンバーシップ型という考え方は存在せず、海外ではジョブ型の人事制度の方が一般的なんです。 変化の激しい事業環境への適応、そしてグローバル化した現代において、今、企業はジョブ型への移行を求められています。実際、日本を代表する大企業もジョブ型への移行を始めていて、従業員1,000人以上の企業の70%以上がジョブ型の導入を具体的に検討している現状があります。(コーン・フェリー「ジョブ型人事制度の実態調査 2020年4-5月」より) ◾️ ジョブ型組織設計クラウド「Job-Us(ジョブアス)」 私たちはこのジョブ型組織の設計、導入、運用を強力にサポートするSaaS「Job-Us」を開発、提供しています。現在の「Job-Us」は、ジョブ型組織設計の下記3つのプロセスに対してソリューションを提供しています。 1. ポジションの策定 時系列で変遷する組織図をクラウド上で簡単に作成することができます。現状の組織体制を可視化し、将来の組織図をもとに戦略のシミュレーションを行うことができます。 2. ジョブの定義 ライブラリを参照しながら職務要件記述書(JD:ジョブディスクリプション)をクラウド上で簡単に作成することができます。作成者によるJD内容のバラつきを改善し、ジョブ型の肝であるJDの質を向上させます。 3. 人材の配置 JDと人材DBを照らし合わせ、マッチする人材を配置することができます。ポジション、JD、人材の情報を紐付けて管理することで、必要なポジションを可視化し、採用や異動を効率的に計画することができます。 ◾️ 現在の状況 私たちは2020年7月9日に創業した現在2期目のスタートアップです。これまで、顧客ヒアリングを通して課題検証を行いながらJob-Usの開発を行ってきており、2021年10月にβ版をローンチしました。すでに数社のコアカスタマーを獲得しており、現在、CSを通して顧客の声を聞き、プロダクトを改善しながらPMFを目指しているところです。
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