2022年にグループ会社から転籍し、auショップと併売店※を経験した髙村 朋秀さん。
社内の年間MVPを表彰する「Sales Division Award 2022」では
・最も主体的に結果を出したメンバーに送られる【Best of Sales Division】受賞
・最も高い志で挑戦しているメンバーに送られる【Challenger of the year】受賞
と、二冠に輝くほどの実績を飾る彼ですが、auショップ時代に大きな挫折を味わい、併売店への異動をきっかけに気付いたことや成長したことを伺いました。

※併売店…au、ドコモ、ソフトバンクなどの複数の通信会社を取り扱っており、一箇所で自分に合った通信会社を比較検討出来る携帯ショップのことです。

昔の自分は実績至上主義の天狗だった

◆｜ auショップ勤務時代は今とは仕事のスタイルが違っていたと伺いました。今とはどう違っていたんですか？

auショップ勤務時代は、実績を出していた自分の実力に天狗になっていて、実績至上主義の考えを持っていました。

僕はD-POPSのグループ会社に新卒で入社後、auショップに配属になったんですけど、そこから3ヶ月で個人実績が部署内で1位になり、その後も7ヶ月連続で個人実績1位をキープし続けていたことで、自分の営業力に自信を持つようになりました。
その自信から、別の店舗に異動になったとしても「店舗の実績が良いのは俺のおかげだ」「俺がいなかったら絶対実績は下がるだろう」と傲慢な考えを持つようになってしまいました。

1年目の12月に副店長になった際もその考え方は変わらなかったので、当時の店長に対して「俺が店長をやった方が良い」と思っていましたし、実際その態度が表に出ていたので、同じ店舗の女性メンバーから総スカン状態になりました。
当時店舗メンバーは、男性3名女性4名だったので、女性メンバーから一切口を聞いてもらえなくなると、過半数のメンバーとコミュニケーションが取れない状態になるんですよ。
正直この状況で仕事を続けるのはきついなと思っていたんですけど、それでも実績だけは出し続けたい気持ちが強かったので、その期間はただひたすら実績だけを追い求めていました。

4月に店長に就任し、ようやく自分の考えを反映した店舗経営ができるようになったので、他の店長とは違った、実績至上主義の店舗経営を行いました。なぜそのようにしたのかというと、自分の営業力に絶対的な自信があり、メンバーが自分と同じような努力や営業をすれば、勝手に実績が出ると思っていたからです。
そこからは、メンバーには自分と同じ働き方を求め、とにかく実績のために日々行動していました。
最初はそれでグッと数字が上がったんですよ。今までで一番の実績を出して、実績は上がったんですけど、一緒に働くメンバーはそんな自分についてきてはくれませんでした。

自分の中では『実績を出すこと＝仕事の楽しさ』となっていましたが、人によって何を楽しいと思うかは様々なので、実績を出すことに特に楽しさを見出せない人にとっては、僕の運営方針は苦痛でしかありませんでした。

メンバーとの会話も実績や仕事の話がほとんどだったので、次第にメンバーとの乖離が生まれました。
副店長からは「メンバーが“仕事がつまらない”って言ってるよ」「メンバーが疲弊しちゃってるよ」等の報告があり、上がっていた店舗の実績も徐々に下がっていきました。
自分自身も実績を軸にメンバーのことを考えていたので、実績が上がらないメンバーに対して不満を感じるようになり、一緒に働くメンバーとの溝は益々深いものになりました。実績も落ちたことで、自分自身も仕事が楽しくなくなってしまい、もう駄目だなと思っていた時に、ちょうど上司から「併売店に異動しないか」という話が来たので、1から自分を見つめ直し、立て直そうと思い、併売店に異動することにしました。

口だけではなく行動で見せて、みんなに認めてもらうために努力をしました。

◆｜ 併売店に異動した時は、どんな想いで働こうと思ったんですか？

auショップ時代のような“実績至上主義”の考え方のままだと、絶対併売店でも失敗するなと思ったので、今までとは異なるやり方で試してみようと思いました。

まず前提として、急に異動してきた、どこぞの誰かも分からない人がいきなり店長になり、併売店で一緒に働くメンバーも困惑していたと思うんですよ。
そんな中、auショップ時代と同じやり方をしてしまったら、同じ末路になってしまうと思ったので、最初はとにかく店舗の目標と方針を決めて、どのような店舗にしていくのかをメンバー1人1人とたくさん話し合いました。その中で、自分の想いや考えを伝え、口だけではなく行動で見せて、みんなに認めてもらえるように努力をしました。

◆｜ 具体的にはどのような努力をしたんですか？

まず誰よりも早く出勤して、店の掃除をしたり、POPを作ったり、毎朝、データを基にメンバーがどのくらい成長しているのかや、メンバーへの感謝・想いを常に伝えるようにしました。
また、メンバーが出勤してきた時は、誰よりも気持ちの良い挨拶をして、厳しい状況でも絶対弱音は吐かず、ポジティブな発言を心がけるようにしました。

他にも、メンバーに対して「今これを言ったら、この人は喜んでくれるかな」「今ちょっとこの子は苦しいのかな？ ちょっとフォローを入れてみようかな」と、毎日メンバー個人個人にメッセージを送り、些細なことでもメンバーを気遣い、コミュニケーションを取るように心掛けました。

とは言っても、いくら店長でも、実績が出ていない店長からの言葉は説得力に欠けると思うので、まずは自分が積極的にお客様対応に入り、実績と行動でメンバーに認めてもらえるようにしました。

お客様満足度を追求することが、実績に繋がる

◆｜ 仕事のスタイルにも変化はありましたか？

ありました。
auショップ時代は、実績を出す為には『営業力を磨くことが大切』と考えていましたし、その考え方で実績も出ていたので『実績が出ているということは、お客様満足度が高い証拠』と思っていました。
けれど自分の接客に対するお客様アンケートの結果は、あまり良くなかった。自分の考える定義は間違っていることに気がつきました。

もちろんauのサービスや商品が良いモノなのは間違いないので、それをご契約やご購入したことでお客様の人生が不幸になるとは全く思っていないんですが、お客様が満足しているかというと、別にそうではなかったんじゃないかと思うんです。
あの時、お客様が家に帰って商品を見たときに、僕の接客を思い出して良い時間だったなと思えるほどの感情移入をしていたかというと、そうではなかったです。

けれど今は『お客様満足度を追求することが、実績に繋がる』と考え方が逆になったことで、仕事に対する姿勢も大きく変わりました。

考え方が変化したきっかけは、併売店に異動をして店舗のメンバーに認めてもらうために、誰よりも積極的にお客様の対応に入ったことでした。
併売店は同じ商材を取り扱ってはいるものの、今まで働いていた『au』というブランド力がある専門ショップと比べると、どうしても信頼や安心感などが劣ってしまうので、1日の来客数はauショップと比べるととても少なかったです。
そのため、1人1人のお客様との繋がりを大切にし、そのお客様からの紹介や、リピーターでお客様を増やしていく必要がありました。

ではどうしたらそのようにお客様を増やしていけるのかを考えた時に『お客様の満足度を追求すること』がとても大切なんだと気がつきました。
このお客様満足度を軸にすることが、ゆくゆく実績となってお店の数字に繋がるんだとを体感することができ、今までの仕事に対するスタイルや考え方が変わりました。

お店作りに関しても、今までは『地域に愛されるお店作り』と聞いたときに「実績が出ていれば、地域に愛されているってことでしょ」と思っていました。しかし併売店に異動して、初心に戻って店を見たときに、お客様に愛される店舗を創ることが、実績の向上に繋がる上に、メンバーの人生も良い方向に導くことになると気付きました。
改めて「お客様に愛される店舗」を創っていく重要性に気付いたのと同時に、普段から意識することも変わりました。

◆｜ 具体的にはどのように変わったんですか？

変わった部分だと『細かい人間力の基礎』を意識するようになったことです。

お客様満足度を追求するためには、お客様から信用や信頼を勝ち得ることが大前提となります。その為には常に笑顔でいる必要があるし、立ち振る舞いや所作や言葉遣いも丁寧にしなければならないし、清潔感があるアピアランスを守らないと駄目だし、相手が聞こえやすいトーンで喋る必要があるしって、挙げたらキリが無いんですが、そういう話す内容以前に、『細かい人間力の基礎』が全部当たり前に出来ていて初めて、信用や信頼を勝ち得ることができると思っています。そこをすごく意識するようになりました。

実際、併売店に異動後に、auショップでやっていた通りの方法でお客様に提案をしても「魅力は感じているし、安いのはわかるんだけど、1回家族に聞いてみます」と検討になったり、断られたりしてしまうことが多くなりました。
そこでやっと、自分が今までauショップの店員という「au」のブランドイメージの力を借りて、お客様に信頼感やプロ感を感じていただいていたからなんだと気が付いたんです。それが無くなってしまった自分は、ゼロからお客様への信頼を得る必要があるので、人間力が絶対必要だと思いました。

今はお客様の問題解決のために何ができるかを常に考えて行動することが実績につながると確信しているので、メンバーには常日頃からお客様やメンバーにベクトルを向けること、応援される人間になること、そして人間性を育み、誠実で謙虚で感謝のできる人間になろうと声がけをしています。

その人の目標を仕事と結びつけることが頑張る原動力になる

◆｜ メンバーのマネジメント方法も変わりましたか？

変わりました。
先ほどお話した通り、以前は目先の数字目標でマネジメントすることが多かったのですが、今ではメンバーの未来と今の仕事を紐づけるようなマネジメントを実践するようになりました。

というのも、僕自身もディ・ポップスに転籍をする前は、どれだけ実績を出したとしても、給与や所属会社の評価が上がることはありませんでした。要は頑張るモチベーションがなかったんですよね。

でも併売に異動し、当時の上司と話をした時に、自分の仕事のモチベーションは表彰されたり自分にスポットライトが当たることだと気が付きました。
そこから、自分の理解が深まり、ただ数字を出すのではなく、自分のモチベーションを上げるために何をすれば良いのかを逆算して考えることができるようになりました。
そうすると同じ仕事であっても、目的や意味が生まれ、行動が変わってきます。そういう風に、その人の目標や目的を仕事と結びつけることで、働く意味とか理由が出来て、その人の頑張る原動力になるというのを学びました。

そこから、メンバーへのマネジメントをするときは、目先の数字だけでマネジメントするのではなく、メンバーの目標や目的を仕事と結びつけることで、働く意味や理由を言語化して、頑張れる原動力を生み出す、そんなマネジメントを実践するようになりました。

◆｜メンバーとコミュニケーションを取る際に意識していることはありますか？

まずは僕自身や店舗のことを好きになってもらう為に、それぞれのメンバーのポジションや経歴によって、コミュニケーションの取り方や内容を変えるようにしています。
僕自身や店舗を好きになってもらうと、仕事での自分の存在意義に気が付き仕事が楽しくなり、自然と仕事のパフォーマンスが上がって実績が出るようになると思っているからです。

例えば、店舗の方針の軸は僕が決めますが、行動の部分に関しては、副店長のような右腕になる人に対しては「これからこうしていきたいんですけど、どう思いますか？」というような相談ベースで話をするようにしています。そうすることにより、共に協力し合う関係性の構築ができ、店長が不在時でも責任感をもって仕事をしてくれるようになりました。

一方、仕事の話をいきなりされても壁を感じるメンバーに対しては、趣味など仕事以外の話からすることで、まずは僕に対しての壁を壊してもらう事を心がけました。
そうすると相手から仕事の相談や話などが出てくるので、そう言った時は、しっかり仕事の話をして「ここを手伝って欲しい！」「一緒にやりたい！」というような事を伝えるようにしています。

他にも僕の本気度を伝えるために、自分の人生をかけて仕事をやっていくことや、メンバーを幸せにするから、僕と一緒に頑張ってほしいという覚悟と本気度を伝え、口だけではなくしっかり行動で証明していくように心がけています。

視座を１つ１つ上げていきたい

◆｜ 今後挑戦したいことや目標を教えて下さい！

現時点で具体的な夢は無いんですが、入社した当時は副店長を目指し、副店長として働いていたときは、店長になることを目指し、今があります。

店長になってからは、現状維持でいいやと思っていたんですが、これまでを振り返ると、立場が上がるにつれ、自分の出来ることが増えたり、見える景色が変わってきた事に気が付いたんですよね。失敗もありましたが、得るものも多くありました。
と言うことは、店長よりも上の立場に上がることが出来れば、自分の選択肢が今より増え、自分が想像する以上の学びを得ることができる。自己成長に繋がるのではと考えるようになりました。
そうすれば、今は見えていない夢が見つかる可能性があるので、今は店長の次のステージである『複数店舗を見るマネージャー』になるために、持ち場の死守と、好事例を横展開できる文化の構築を頑張っています。