【取締役：山﨑聡史】その仕事で泣けるか？ -後編-

トグルホールディングス（以下トグル）は、不動産ビジネスに革新をもたらす企業です。その独自のビジョンに共感し、多くの優秀な人材が集まっています。
今回は、トグルホールディングス株式会社取締役兼フジケン株式会社代表取締役山﨑聡史さんのインタビューを2部作の後編をご紹介します（前編はこちら）！

Q3. 伊藤嘉盛さんとの出会い

-伊藤嘉盛さんから一緒にやらないかと声をかけられた後、フジケンホーム株式会社（現フジケン株式会社、トグルホールディングスグループ会社）の取締役に就任されたと伺いましたが、この経緯や当時の仕事について教えてください-

山﨑：伊藤さんがちょうどイタンジを上場させるか、どうするかを逡巡されていたタイミングでしたね。
伊藤さんは、イタンジを上場させるには、ファミリーカンパニーのフジケンホームの代表を辞任する必要があったため、任せられる人を探してたんだと思います。

伊藤さんとは26~27歳ぐらいからの付き合いです。彼がイタンジを創業する前で、モリスジャパンという不動産仲介会社を経営していました。伊藤さんはフジケンホームの社長という立場もあったので、私は野村不動産のコンサルタントとして不動産の売却や購入のお手伝いをしていました。

タイミングは野村證券の出向から帰ってきて1年後くらいの時です。伊藤さんと食事に行く機会がありました。そこで一緒にやらないかと誘われました。私も前述（前編を参照）のように野村證券から帰ってきて、環境を変えたいと思っているタイミングでもありました。

野村不動産は、良い会社で大好きだったので迷いましたが、最終的には退職して一緒にやることにしました。まだ伊藤さんはイタンジを経営中。トグルは創業もしていませんでした。私はフジケンホームで一人働き始めました。2017年5月でした。

-当時はどんな仕事をしていました？-

山﨑：東京支店開設して、1年くらいは一人で物件を買い進めました。１～２年で50億円ぐらい投資しました。投資にはファイナンスも必要でしたので銀行の開拓も進めましたね。きらぼし銀行の新宿本店営業部や千葉銀行の浜松町支店（当時は営業所）、湘南信用金庫伊勢佐木町支店など駆け出しの私に親身に相談乗って頂き大変お世話になりました。今でも取引が続いていますね。

なんとか軌道にのせられそうでしたので次は右腕と左腕の採用です。
リファラルで前職の野村不動産から新家さん（現コーポレートユニット長）と髙﨑さん（現開発企画ユニット長）にメンバーに加わってもらいました。二人は今ではトグルの経営幹部メンバーに成長し、重い責任を負ってくれています。うれしいですね。

5年前の写真（左から髙﨑、山﨑、伊藤、新家）

Q4. 現在のトグルになるまで

-このあとどういう経緯でトグルができていくのですか？-

山﨑：トグルは「現物不動産とそのステークホルダーが技術革新に適応できずにいる」という課題認識から、「不動産領域におけるテクノロジーの社会実装」をミッションに2018年6月に設立されました。しかし今とは課題解決のアプローチが決定的に異なります。不動産投資事業で得たキャッシュを元手に、不動産領域を中心とするさまざまな分野のスタートアップに投資をするインキュベイト事業でした。

正直手触り感がなくて、私自身はインキュベイト事業とは少し距離を置いていました。インキュベイト事業の他に内製で新規事業も立ち上げていましたがそれも女性向けのペインクリニック事業をやったりと、不動産領域の課題解決からはかなり距離が出た時期もありました。

現在のトグルの原型ーMINE事業ー

-今とはかなり違いますね。そこから今のトグルの原型にどのようにたどり着いたのでしょうか-

山﨑：ある日、伊藤さんが「イケてる仮説を発見したかもしれない」と興奮気味に話しをしにきました。2021年8月のことでした。

-MINE事業のことですね。-

山﨑：はい、そうです。不動産デベロッパーにとって、土地の仕入れは生命線です。仲介に依存しない土地取得の内製化と出口投資家の囲い込みは強力な競争優位になることは自明ですが、その方法論が不動産領域で論じられ、実行に移された例はまだありません。「開発可能な土地を、現地に行くことなくあらかじめターゲティングすることができるようになれば、再現性のある土地仕入れが大量に可能なのではないか」と考えたのです。

これまでトグルには無かった新規事業開発とプロダクト開発のリソースはM＆Aで用意し、プロダクト開発とPMFの検証を開始しました。このプロダクトが今のトグルの出発点です。このプロダクトで一件目の土地仕入れ契約ができたのが2022年4月22日です。約8か月かかりました。

-プロダクトのPMFを通じてどんなことを学びましたか。-

山﨑：私自身も初めての経験が多かったです。まずは必要なこととして自分自身のこれまでの知見や先入観を「アンラーニング」することです。MINEのコンセプトはアルバイトメンバーでも用地仕入れができる、ということにあります。デベロッパーの用地仕入れ業務を粒度高く認識している人からすると「できるわけない」ということになりますよね。まずは業界の当たり前を一回忘れてまっさらに可能性を信じてみる態度が重要です。

次に「泥臭く」やり抜き「徹底的に行動する、徹底的に科学する」といった態度です。
初期の事業検証時は伊藤さんをはじめ全員で飛び込み営業しました。また仮説を立てるだけではなく、行動を起こし事業検証し、失敗を繰り返しました。飛び込み営業のチームを組成しようとして、妙齢のシニアの方１名しか採用できなくて一か月ほど、そのシニアの方のN数のみで事業検証していた時は本当に辛かった（泣）。

-MINE事業が今のトグルの原型になっているのですね。MINE事業のPMF後の山﨑さんのミッションはどのように変遷していったのか教えてください。-

山﨑：MINE事業との関わりについては事業責任者を0→１が得意なメンバーから１→10が得意なメンバーに変更し、引き続き伴走しました。現在ではピボットもしつつ、髙橋晴大さんが事業責任者としてユニットを牽引しています。MINE事業（現在の再開発ユニット）では三代目のリーダーです。髙橋さんには1→10、さらには10→100にする重要な責任を負ってもらっています。

他の大きなミッションは「新卒採用」や「エンジニア組織の立ち上げ」、「資金調達シリーズA」などですね。

新卒採用

新卒採用は、現在HRユニット所属の原田さんと一緒にやり切りました。相川、西山、西村、中村、福田、福山、政岡と一期生7名を採用できました。
新卒採用を始めるにはかなり早いタイミングでした。勇気のいる、それでいてとてもいい判断だったと思います。トグルは文化を大切にしています（文化を大切にするきっかけとなった伊藤さんの記事）即戦力の採用は中途採用でいいのですが、3年後、5年後、10年後のトグルの経営幹部になるのは今の新卒メンバーです。彼、彼女らにはトグルが大切にしている価値観の体現者としての役割を期待しています。

面接中の山﨑

エンジニア組織の立ち上げ

エンジニア組織の立ち上げも大きな経営課題でした。プロダクト開発の体制はM＆Aで構築したのですが、リソースの大半はオフショアエンジニアでした。ですから実質プロダクト開発体制は内製化できていなかったのです。

内製化できていないが故の問題も起こっていました。エンジニア組織を立ち上げるといっても私はエンジニアではありません。どなたか適切な方にエンジニア組織立ち上げを任せなければいけません。私はエンジニア採用については「ストーリーを語る」ことしかできないわけですが、トグルのストーリーに共感をしてくれた新谷さん（現プロダクト開発チームリーダー）と久森さん（現CTO、プロダクト開発ユニット長）に仲間になってもらうことができました。2023年3月から4月頃ですね。
二人にはとても感謝しています。トグルにはエンジニアを受け入れる基盤がなかった。いわば二人はファーストペンギンに近い心境だったと思います。勇気がいる決断で、なぜそういった決断をしたか、できたのかの振り返りを別途二人合同インタビューなどで企画してほしいですね。

久森さんには爆速でプロダクト開発組織の最適化を実行してもらい、適切な開発リソースの補充をしていただきました。更には久森さん、新谷さんの協業でエンジニア採用のモメンタム創出など、トグルのプロダクト開発ユニットの礎を築いて頂きました。久森さん、新谷さんの加入が少しでも遅れていたと思うとぞっとしますね。

シリーズAの資金調達

同時期に行っていたのがシリーズAの資金調達です。トグルは仲介に依存しない土地取得の内製化を証明してみせました。この実績をもってシリーズAの資金調達の準備を進めていました。ここでは「自己定義の刷新」をしましたね。

トグルで経験することは最初はほぼ初めてのことなのですが、資金調達は特に強烈でした。私にとっては初めての資本市場との会話でした。野村證券時代に求められた要求水準の高さを再度目の当たりにした感覚です。ピッチブックはversion50くらいまで更新されましたからね。「業務を磨く」ということを高速で回す、という状態でした。最終的な投資家へのクロージングは伊藤さんや、自己定義の刷新を遂げていた新家さんが担当してくれて無事クローズできました。

-現在の山﨑さんの役割を教えてください。-

山﨑：現在の成果と同時に未来の成果に向かって行動をしています。未来の成果に向かってトグルのメンバーが活躍できる領域を拡張している、ということでもあります。

-例えばどういったことですか？-

山﨑：現在の成果はわかりやすいですね。売上利益の達成です。先期は髙﨑さんや小熊さんを中心としたメンバーの奮闘もあり目標としていた水準の売上と利益をなんとか達成できました。今期も最後までやり切ります。

未来の成果については、PLへの影響が少ないのでわかりにくいかもしれません。ですが、新たなビジネスモデルの創出であったり、外部のパートナーとのアライアンスがこれに当たります。主に髙﨑さんとこのプロジェクトにコミットしました。

先期はある大手企業と一緒に新たなビジネスモデルで不動産開発業務を実行しました。他社ではできている事例もあるので、特別に難しいことではないはずですが、私たちが実行するのは初めてです。実行の過程では様々なスキームを検証し、さまざまな提案を行いました。私たちの組織ケイパビリティを拡張することができたと思います。

今期は上場企業と合弁会社を立ち上げての新しい座組での開発業務に関する合意を獲得しました。協業パートナーと役割分担をすることで、私たちの課題を解消した上で、事業のスケーラビリティに集中することができます。

こういった成果は、トグルにとっては事業領域の拡張です。トグルのメンバーが新たに広がった事業領域で成果を上げて売上と利益に貢献してくれるはずです。

Q5. これからの目標や展望について

-トグルグループの5年後の姿をどのように描いていますか？-

山﨑：上場して3年経過しているわけですよね。今掲げているミッションは達成されています。私たちの開発をしたプロダクトが不動産、建築、金融の3つの産業が行き来しなくても、不動産投資を1日で完了させてくれているでしょうね。

私たちのプロダクトが不動産領域のプラットフォームになっているでしょうし、プラットフォームに必要な機能はすべて私たちが提供をしています。

-具体的な目標数値や指標ってありますか？-

山﨑：ありますよ。中期経営計画がありますからね。でもさらにその先を見ています。今から7年後の2031年、純利100億です。長期的にはこのスケールのビジネス領域を開発していく必要があります。

-ありがとうございます。今トグルに関わるべき理由はどんなところにありますか？-

山﨑：1/250,000の機会だ、ということだと思います。
過去10年でユニコーンになった企業、あるいは現時点でユニコーンだという評価を受けている企業って、今14社ぐらいなんですよ。一方で日本に何社企業があるかって360万社ぐらいなんですよ。
トグルは今上場準備をしています。監査法人や主幹事証券から大きな期待を受けています。私たちも明確にユニコーン以上の企業価値を信じているし、意識しています。会社の時価総額がすべてではありませんが、貴重な機会である、ということはいえると思います。

Q6.どんな仲間が来て欲しいですか？

-こういったステージを経験できるのってとても貴重ですよね。どんな仲間が来て欲しいですか？-

山﨑：真摯さを持った人に仲間になってほしいです。真摯さの定義は難しいですが、「明日のトグルをつくるリーダーには真摯さが必要である」という定義は明らかです。
真摯さとは自分の価値観に言行一致で行動できること、ではないかなと捉えています。
真摯さを備えた人材であればトグルのリーダーシッププリンシプルを体現できると思います。