こんにちは。株式会社Inspire High採用担当です！

Inspire Highでは、「世界中の10代をインスパイアする」をミッションに、地域や経済状況に左右されることなく、これからの時代を生きる10代のひとり一人が、「自分らしい生き方」を見つけられるような探究学習プログラムを開発・提供しています。

組織として7年目を迎えるいま、改めて求められているのは「変化に対応できるチーム」であること。そのために、カギとなるリーダー・マネージャーを中心に社内研修を行ないました。Inspire Highに求められる「リーダーシップ」の定義とは？

今回はその研修内容も踏まえ、人事の横森さん、首都圏チームリーダーの前嶋さん、そして研修でスピーカーも務めた外部マネージャーの方へお話を伺いました。

取材・文：市場早紀子　撮影・編集：Inspire High

【Inspire Highメンバープロフィール】

横森 あや（人事）

福岡県出身。越境での環境づくりに関心を持ち、新卒で人材サービス会社に入社。越境事業を経験する中で、事業と組織の関係に関心を持つようになり、人事にキャリアシフト。多様な人とのつながりから自分の思考を育てることができるInspire Highの世界観に共感し入社。見たことない景色を見に行くことが好き。

前嶋 啓子（Sales）

山梨県出身。大学は教育学部数学専攻。微分積分学を学ぶ一方で、教育実習や講義を通して地域や環境による教育活動の違いに関心を持ち、様々な教育現場を知るべく教材出版社に就職。その後人材業界で無形商材の営業経験を経て、Inspire Highへ入社。趣味は国内旅行で、学生時代に47都道府県全て訪問。

リーダーとは、「非連続的な成長」を実現するために必要な存在

ーInspire Highは、設立から丸6年とお伺いしました。なぜこのタイミングでリーダー研修を実施したのでしょうか？

横森：このタイミングでリーダー研修を実施したのは、2025年の4月から社内体制を刷新したことがきっかけです。営業職に限らず、エンジニアやマーケティング、管理部門など、各部門のリーダー・マネージャー層の目線を改めて揃えるために、研修を実施しました。

現在のInspire Highは、売上・利用者数ともに、毎年2倍の成長を目指しており、メンバーにも前年の倍近い成果が求められる環境となっています。そして、成果を出すためには、日々、私たちも成長しなければなりません。毎月と年間を通じて「どういう姿になりたいか」「そのために自分のスタンダードをどう上げていくか」といった問いと向き合うことが、リーダーやマネージャー、そしてメンバー自身に求められているんです。

でも、自分ひとりでスタンダードを上げていくことは難しいですよね。

なので、チーム体制をつくり、リーダーやマネージャーを「伴走者」として成長支援を行なう仕組みを整えることが必要でした。

加えて、メンバーの多くはキャリア採用で入社していることや、リーダーやマネージャー未経験からのステップアップであることなど、「マネジメント」の認識がそれぞれ異なっている点も課題でした。「Inspire Highが求めるリーダー・マネージャー像」を共通認識として言語化する必要があったんです。

ーInspire Highが定義する「リーダー・マネージャー」とは、どのような存在なのでしょう？

横森：私たちが掲げる中期経営計画の実現に対して、「非連続な成長を実現する人」と定義しています。

私たちの「世界中の10代をインスパイアする」というミッションは、生半可な気持ちやスタンスでは実現できません。ターゲットである10代は成長や環境の変化が目まぐるしいため、いかに早く広くアプローチできるかが重要なんです。

そのため、毎年の成果にこだわり、メンバーそれぞれが成長のグラフをもう一段引き上げられるよう、あえて「『非』連続的な成長」という言葉で強調しています。

バスケットボールチームから学ぶ、「自己変革」の相乗効果とは？

ー「非連続な成長」を目指すという背景がありつつ、今回の研修はどのようなテーマで行なわれたのですか？

横森：テーマは、リーダーシップを底上げするための「自己変革」です。リーダーシップには、さまざまな要素があると思うのですが、「非連続な成長」を成し遂げるためには、まず何よりも「自己変革力」が必要だと、社内で会話をしていました。

「自己変革力」とは「実現したい理想の姿に向けて、自分自身を変化させていく力」と定義しています。はじめにお話したように、いまのInspire Highでは、メンバーに「スタンダードを上げていく」ことを求めています。そのために、まずはリーダーやマネージャー自身が変わらないと、周囲にも変化は起こせないと思うんです。

自分が変わることで、メンバーの変化を引き出すという変化の連鎖が、最終的に成果につながる。だからこそ、自己変革力が重要だと考えています。

ー難しそうなテーマですが、具体的にどのようなプログラムになったのですか？

横森：3、4名ほどのチームに分かれてのグループワークと、現在マネジメントをサポートしていただいているパートナーの方からのケーススタディー、最後に自己変革のためのアクション設定というプログラム構成になっています。

まずは、事業部長から「自己変革」のフローを噛み砕き、自分の現在地を客観的に見られるよう、「変わる喜び」「変わるプロセスで生まれる困難や痛み」「変わること」「変わらないこと」のバランスを4象限に分けて整理して話してもらいました。

横森：じつはこのフローって、日常でも繰り返しているものなのですが、つねに意識して動けているかというと、まだそうではないというのが現状でした。そこで、次に「どうすればこの考え方を日常の行動に落とし込めるか」という実践の部分として、実践者のイメージを持てるようなプログラムを行いました。

前半が、社内にもファンが多い「アルバルク東京」というバスケットボールチームのドキュメンタリー動画から、試合の状況とあわせてチームメンバーの言動を取り上げ、優勝を目指すチームとして成長し続けるために選手たちがそれぞれどんな行動や声がけをしているかなどを見て、先ほどのフローに当てはめて分析するというプログラムです。

ーおもしろい切り口ですね……！　よりイメージがつきやすくなりそうです。

横森：まずは、自己変革を体現してきた2人の選手にフォーカスして、彼らがどのように自分を変えてきたのか、どのようにチームに向き合ってきたのかを確認。

次に、「もしこの選手がInspire Highのリーダーだったら、どんな振る舞いをするか？」という問いを立て、グループごとのディスカッションも行ないました。「どんな声かけがチームに求められるのか」など、リーダーシップについての理解がより深まったと思います。

ー実際にワークをしてみて、前嶋さんはいかがでしたか？

前嶋：バスケとこの仕事は、まったく違う場所にあるように思いますが、バスケチームにおける「優勝というゴールに向かって、チームとして、個人としてどうあるべきか」という考え方は、共通する要素があるんですよね。

そうした共通項を、自分たちの状況に置き換えて考えることができたので、本質的な大切なことに気が付くきっかけになったと思います。

「変革」は、突然変異ではなく日々のプロセスから生まれる

ー後半のケーススタディーでは、Inspire Highの業務に携わるパートナーの方の実体験から学んでいったとのことですが。

横森：新卒から13年間リクルートに勤務し、新規事業の立ち上げやマネージャー経験もされた方にお話いただきました。現在は、スタートアップなどで取締役やマネジメント業務もされているため、まさに自己変革を行ってきた方です。Inspire Highでも、営業企画や中高事業部メンバーの育成を支援いただいている関係で、リーダーやマネージャーの目線を捉えたケーススタディになるのではと思い、今回お声がけさせていただきました。

ただ、今回のこのインタビューでは、お仕事の関係もありお名前を伏せさせていただいています。

ーでは、前職の頭文字から「Rさん」と表記させていただきますね……！　Rさんは、今回の研修のお話をいただいたときどう思いましたか？　

Rさん：「自己変革」って、かなり強いワードだなと思いました。今回、お話しするにあたって、そもそも「自己変革」とは何かを自分なりに改めて調べてみまして、「現状の状態から、理想や目標といった『ありたい姿』に向かって、考え方や視点そして行動を変えていくプロセスのこと」だと再認識しました。

でも、この「プロセス」って人間にとっては小さな変化の積み重ねの日々でしかないので、なかなか自分では、「変化していること」に気づけないんです。ですので、その変化した姿や振る舞いが自分の中で当たり前になったころには、変わる前の自分のことは覚えていなかったりする。

私も研修のお話をいただいた当初は、自分の「変革」について思い当たらなかったのですが、改めてこれまでの「プロセス」に目を向けて整理すると、さまざまな気づきがありました。

ー具体的にはどのようなお話をされたのでしょう。

Rさん：まずはじめに、「変革」と聞くと、突然何かが起こる「ビッグバン」のようなものを想像してしまいますが、実際はそうではないということを解説しました。

たとえば、営業活動における学校の先生や生徒との向き合い、自分自身やチームメンバーとの向き合いなど、日々の仕事の中でのひとつ一つの行動が、まさに「自己変革のプロセス」であると。

「点」ではなくて「線」のイメージですね。「長い時間をかけてじわじわと変化していくもの」という意識を持つことで、自分がこれまでに経験した変化を「そういえば、あれも自己変革だったのかも」と思い出せるかもしれませんし、いまの環境や現在進行中のプロセスが、まさに自己変革の途上にあると気がつけるかもしれません。

Rさん：さらに、私自身の自己変革エピソードもいくつか紹介させていただきました。そのうちのひとつが、初めてチームのリーダーとしてメンバーを持ち、事業を推進していく立場になった際の経験です。

当時は、与えられた目標と自分のスキル・マインドとのあいだに大きなギャップがありました。それまでは、プレイヤーとして、個人で成果を出すことに注力していましたが、チームリーダーになった瞬間、ひとりではどうにもならない目標に直面して……。

その経験を、先ほどお話しした自己変革のプロセスに当てはめると、「このギャップをどう埋めるか？」という問いが生まれました。そこで自身の視点を、「自分ひとりでがんばる」から、「メンバーの力を最大限引き出し、チームとして取り組む」ことへと変化させていき、そのために必要な行動を意識的に繰り返し、実践していったんです。

まずは、改めてメンバーを理解することから取り組みました。メンバー一人ひとりが成し遂げたいことや、その人の強みや弱みを丁寧に理解し、個の想いやスキル面での強みを活かし、もしくは弱みを補いながら、チームとしての成果を最大化する方法を考えます。

さらに、会社のミッションを改めて解釈し、自分の言葉でメンバーに伝えることで、チーム内の意識を同じ方向に向けるよう努めました。

ー「メンバーの理解」は、意外と盲点かもしれませんね。

Rさん：「知っているようで知らないこと」って意外と多いんですよ。気恥ずかしさを感じながらでも、時間をかけて、人となりや強み・弱みを理解しようとする、その姿勢が大切だと思っています。

とくに、弱みを指摘したり、理解し合ったりすることは、どうしても目を背けたくなるものですが、そこにきちんと向き合うことがとても大事で。理解してくれているリーダーやマネージャーの存在があることで、メンバーは安心して自分の強みを発揮できるし、弱みにも向き合おうという気持ちになれるのだと思います。

私が大切にしていたのは、いかに本人が「これをやりたい」「やっていて楽しい」と思えるか、メンバーが自発的に動いている状態に持っていけるか、ということだったので、「向き合う姿勢」はより欠かせなかったんです。

ー前嶋さんは、Rさんの実体験を聞いてどんな感想を持ちましたか？

前嶋：私は、2024年の4月からリーダーを務めているのですが、社会人として初めて「引っ張っていく」ポジションになったこともあり、ちょうど壁にぶつかった経験があったので、今回のお話はとても響きましたね。

今回のリーダー研修を通して、「あのときの痛みは必要なものだったんだ」「自分の経験は間違ってなかったんだ」と、少し自信を持てたというか。正直、その「痛みの期間」って逃げ出したくなるんです。でも、その先には「新しい自分」との出会いがあって、「リーダーとして楽しく働ける環境」がちゃんと待っているんだと信じられるようになりました。

Rさんのお話と、自分が経験してきたこととがすごくリンクしていて、まさに「当たり前の生き様」のなかに、自己変革の連続があるんだという気づきにもつながりました。

なりたい自分になるために、「激しく、賢く、楽しく」進み続ける

ー今回の研修での学びを、実際のアクションにつなげられるような施策はあるのでしょうか？

横森：研修を「やってよかった」で終わらせないように、年度末までになりたい自身のセルフイメージを言語化するワークを行いました。
元々、社員は、年度はじめに「My激賢楽」という自分自身のValue目標を立てています。全社のValueである「激しく、賢く、楽しく」という意味を持つ「激賢楽（げきけんらく）」に対して自分がどのように向き合っていくのかを目標にしたものです。
その内容を改めて見直しつつ、残り半年間の「自己変革のプロセス」の先で「My激賢楽の内容が当たり前になっている状態」をイメージしていきました。さらに、その時の自分であればどんなことを言っていそうかなども含めて言語化し、その姿になるためにどんな日々を過ごすのかを書き出していきました。

ーおもしろいですね！　前嶋さんはリーダーとしてどんな「My激賢楽」を立てたのでしょうか。

前嶋：私は、

• 激（げき）：可能性をつなぐ
• 賢（けん）：想像力を磨く
• 楽（らく）：冷静さのなかに楽観を

というワードで表現しました。

とくに「激」の「可能性をつなぐ」は、社内外のどちらにも向けられると思っていて。社内では、チームメンバーや組織の可能性をつなぐためにはどうしたら良いかを考え、営業に同行する機会を積極的に設け、状況を把握し、想像力の源泉となるインプットを得るよう意識しています。

社外では、「今後この学校で『Inspire High』をどう活用してもらうか」という未来を想像し、その可能性をつなぐために、いまどんなアクションができるかをつねに意識しています。「諦めない姿勢」もそのひとつですし、会話のなかで一歩踏み込んで対話を重ね、先生とのつながりを築く準備を整えておくことも含まれます。

ー素敵なアクションですね。それを経て、未来に「どんな自分でありたい」と考えますか？

前嶋：リーダーになった当時は、もっと多くの人と関わるという意味で「チーム内の『矢印』を増やす人でありたい」と考えていました。

でもいまは、その「矢印」は単なる「関わり」ではなく、「建設的で互いに高め合う関わり」という意味に変わってきています。違う方向を向いていたり、迷っていたりするメンバーがいたときに、リーダーとして「こっちだよ」と声をかけていけるような、「信頼関係」のある引っ張り方です。

私自身が、メンバーのひとり一人としっかり向き合うことで、より多くの「矢印」を生み出せたらと思っています。

ーメンバーにとってかなり心強い姿勢ですね。メンバーだけでなく、リーダー・マネージャー層の自己変革プロセスをサポートする取り組みもあるのでしょうか？

横森：リーダー陣にも、リーダー同士の週次定例や、1on1ミーティングなど、対話の時間を設けるようにしています。

リーダーMTGでは、一人ひとりが「My激賢楽」を軸に自分を振り返る時間を設けています。もちろん、KPIの達成進捗やそこに向けたアクションの確認・議論はしますが、個人の「My激賢楽」と日々の行動が結びついているかを確認し合う時間も大切にしています。なぜなら、「My激賢楽」を日々の意識や行動として体現していくことが、自己変革や成果につながると考えているからです。

日々の些細な変化を自分のみで捉えてモチベーションを保つことはとても難しいことです。そのため、部長やマネージャーやリーダー同士にもありたい姿「My激賢楽」を共有し、日々の変化を見守ってもらい、客観的な視点や意見も取り入れられる形でサポートしています。

こうした関わりが、リーダー一人ひとりの「自己変革」を支える土台になっていると感じます。

Rさん：たしかに、自己変革は痛みを伴うものですし、ある程度長期的なプロセスになるので、日々のコミュニケーションがとても大切ですね。

また、もうひとつ大事なのは「なぜ人材育成に取り組むのか？」という目的をしっかり持つことだと思います。要するに、育成を通じて事業に良い影響を還元するためなのですが、「事業のなかで自己変革のプロセスをどう起こしていけるか」という視点がとても重要になります。

たとえば、リモートのメンバーも含めて、オンラインで集まりテレアポに取り組む時間を設定したり、ほかのチームの学校営業に同行したりといった施策も行なっています。

安定のない社会だからこそ、変化をたのしめた人から成長していく

ー今後、どんな方にリーダー・マネージャーとして仲間になってほしいですか？

前嶋：これは、自分にも言い聞かせていることなのですが、安定や達成が保証されていない状況に対して、危機感を活かしながらメンバーと向き合ってマインドを引き上げていくことが、リーダーとして大切な要素だと考えています。

教育業界では、営業職であっても、直接的に成果や評価が目に見えたり、達成感が得られたりすることが少ない現実があります。だからこそ、今の延長線上に新しい自分がいるとは限らない、という健全な危機感を持って、自己変革に向き合うことが必要なんだと思っています。

本気で成長していきたいからこそ必要な姿勢だと思うのでそのプロセスごと楽しめるような人と一緒に働きたいですね。

横森：Inspire Highはつねに「自分の何を変えると、理想の未来に近づけるか？」が問われ続ける環境。だからこそ、「自己変革」をする覚悟と、その変化を楽しむ力が必要です。

その体験をしてきた方は、教育業界に限らずいると思っています。自分が関わる社会を少しでも良くしたいと想いを持って、自らの行動や思考の幅を広げてきた方に、ぜひ仲間になってほしいですね。

ー外部の視点も踏まえると、Rさんはいかがですか？

R：社会の変化が目まぐるしい時代なので、教育に求められるものも「変化に対応する力」にシフトしてきています。そうした力を持った10代が増えてきたときに、向き合う私たちがそれを体現していなければ、先生方とお話する際にも説得力に欠けてしまうと思うんです。

そういう意味でも、私たち自身が誰よりも率先して「自己変革」を楽しむ大人であることが重要だと感じています。

素敵なお話をありがとうございました！

「自己変革」とは、特別な瞬間に訪れるものではなく、日々のプロセスのなかで少しずつ形づくられていくものです。変化を恐れず、自ら変わることを楽しむリーダーこそが、チームの成長を牽引し、10代をインスパイアできる存在なのだと感じました。

Inspire Highでのマネジメント業務に少しでも興味を持ってくださった方は、ぜひ「話を聞きに行きたい」からお気軽にご連絡ください！