前例がない、だからやる。 -ABURI GROUP CONFERENCE 2027で話したこと-

こんにちは。
Aburi Group 代表の中村正剛です。
カナダに本社を置き、日本・カナダ・アメリカで、炙り押し寿司の「Miku」や「Aburi TORA」などのレストランを展開しています。
「人×テクノロジー」で、外食の未来を創造することに挑戦しています。

「ABURI GROUP CONFERENCE とは」

　　　　　　　　9月29日、ABURI GROUP CONFERENCE 2027 の様子

9月29日、「ABURI GROUP CONFERENCE 2027」を開催しました。

新しい年度の方針を共有する場

ABURI GROUP CONFERENCE は、新しい事業年度を迎えるにあたって、Aburi Group がこれから何を目指し、どう進むのかを共有する場です。
今回は、2027年度に向けた会として、二部構成で行いました。

第1部：社員・アルバイトの皆さんに向けて、2027年度の方針と体制を共有する時間
第2部：生産者や取引先、パートナーの皆さんをお招きし、Aburi Group の全体像と、これから取り組むことをご説明する時間

第2部のあとには懇親会を開き、社員と社外の皆さんが直接お話しできる時間も設けました。

今年、社外の皆さんをお招きした理由

社外の皆さんを毎年お呼びしているわけではありません。
今年お呼びしたのは、私たちが掲げる「Game Change」が、皆さんと一体になって進める大きなプロジェクトだからです。
Game Change とは、高いから安くするのではなく、仕入れ、働き方、経営の構造そのものを変えることで、外食業界をゲームチェンジしようという挑戦です。
まず全体の仕組みを知っていただき、このビジョンをご一緒に実現していただきたいと考えました。

今回は、その第2部でお話ししたことをまとめたいと思います。

「課題の本質は、OSの構造疲労」

外食が向き合っている3つのリスク

今、外食産業で起きていることは、皆さんもご存知の通りです。
出店コストが上がって投資を回収しにくくなり、原料費が上がり続け、人を集めることも難しくなっています。
これはあらゆる業界に言えることだと思いますが、外食はこれをきっかけに、まさに転換期を迎えているという認識です。

私は、この3つは別々の問題ではないと考えています。
ひとつの土台、つまり経営とオペレーションの「OS」が構造疲労を起こしていて、そこから同時に噴き出しているのです。
ここで言う「OS」は、仕入れ、店の計画と経営、人の採用と働き方といった、店の仕事すべてを動かす土台の仕組みのことです。

マクドナルドから始まったチェーンストア理論

少し歴史を振り返ります。
かつてレストランは、提供が遅く、儲からない「水商売」でした。
そこに、AからBへ最短で到達するための「オペレーション」という考え方を持ち込んだのがマクドナルド兄弟で、それを見たレイ・クロックが「これは産業革命だ」と言って、今日のマクドナルドをつくりました。
店の仕事を標準化して誰でも同じようにできるようにし、同じ店をたくさん出していく。これがチェーンストア理論です。
日本の大手チェーンも、このチェーンストア理論を学んで大きくなってきました。

そのチェーンストア理論が、今、疲労しているのです。
だからこそ、ゲームチェンジのポイントはOSの再設計にあります。
AIをはじめとする新しいテクノロジーをいち早く使いこなし、次のチェーンストア理論をつくることが、私たちの最大のチャレンジです。

「All Solution ─ OSごと、入れ替える」

その役割を担うのが、All Solution です。
3つのリスクに、3つのOSを当てています。

All Market（購買OS）：原料費のリスクに対して、需要を起点に仕入れの構造を組み替える
All Management（計画・経営・オペレーションのOS）：投資と経営のリスクに対して、利益から逆算した最適解を出す
All HR（HRのOS）：人材のリスクに対して、働き方そのものを設計し直す

大事なのは、これが机上の仕組みではないということです。
OSをつくっている私たち自身が、自分たちの店で毎日使いながら検証しています。

最も優秀な店長の判断を、全店に

今はまだ、AIが出した答えを人間が見て判断している段階です。
これがバージョンを重ねるごとに、スケジュールも、発注も、予算も、AIが出せるようになっていきます。
出店であれば、100件の物件のオファーをAIが一気に見て、成功度の高い上位を絞り込み、それを人間が見て最終的に決める、という形です。
今のチェーンストアは、店長の力量によって店の成績が大きく変わりますが、最も優秀な店長の判断を全店で平準化できれば、その差はなくなります。

これからのビジネスは、一度成功したものが永遠に成功し続けることはなくなると思うんです。
変化のスピードは圧倒的に速くなるので、iPhone がアップデートを重ねてきたように、OSも自分たちで使いながらつくり続けます。

働き方も、OSで変える

そして、All HR が目指しているのは、働くことがお金を稼ぐためだけのものではなくなる世界です。
誰がどこにいれば一番力を発揮できるのかを見える化し、頑張った分がリアルタイムに評価される仕組みをつくります。
働くことを、もっと楽しくしたいのです。

「Aburi Sushi ─ 毎日食べられる日本食を」

私たちはカナダで、炙り押し寿司という市場をつくってきました。
Miku の「Aburi Salmon Oshi Sushi」は、2024年の時点で、開業から16年で100万本を販売する商品になり、今では北米のどこに行っても炙り押し寿司を見かけるようになりました。
日本の皆さんは握り寿司を好まれますが、北米では一つのテーブルでこればかり食べている人がいるほどです。
ハリウッドスターから大統領まで来ていただける店ができた一方で、せっかく育てたブランドを、まだ事業として大きくできていませんでした。

そこで生まれたのが、新しい業態「Aburi Sushi」です。

ファストカジュアルに、日本食がない

カナダでは、中間層がお金を使いにくくなり、レストランは二極化して、レストランを使う人が減っています。
それでも、食事はしなければならないので、ファストフードやファストカジュアルは今でも堅調です。
特に、20〜30%のチップを払わなくていい店が強いのですが、そこに日本食がないのです。

日本人は昨日ラーメンを食べたら、今日は違うものを食べたくなりますよね。
ところが北米の人たちは、気に入ったものを毎日でも食べます。
つまり、毎日食べられる日本食をつくれれば、彼らの生活に入り込むことができると考えました。

圧倒的なコストパフォーマンスで

問題は価格でした。
私たちのレストランの炙り押し寿司は、毎日食べるには少し高い。
Aburi Sushi では、圧倒的なコストパフォーマンスで勝負します。
ハンバーガーを選ぶのと同じ感覚で、手に取っていただける価格を目指しています。
サイドも、ポテトフライの代わりにインゲンの天ぷら、チキンナゲットの代わりにとり天と、現地の食文化に合わせて組み立てています。

この Aburi Sushi の1号店を、12月にサンディエゴで開業します。
物件は、内装や厨房が残っている居抜きしか選びません。
ベンチマークにしているのは、米国のファストカジュアルチェーンの CAVA です。

なぜ、規模にこだわるのか

日本の生産者の皆さんと一緒に大きくなっていこうと思ったら、サイズが要るからです。
小さなレストランをいくつつくっても、何も変わりません。
アメリカはチェーンストアの国ですから、チェーンストアとしてブランドをつくることに、今年チャレンジします！
その先には、たとえばサーモンだけの生け簀を日本につくっていただき、加工場も日本に置く、という未来を描いています。

ガレージから、世界一へ

私は今でも、自分は起業家のつもりでいます。
スティーブ・ジョブズたちがガレージで始めた Apple は、今や世界トップの企業になり、あらゆる人の生活を変えました。
ガレージから生まれた会社が世界一になるって、ロマンだと思うんです。
ところが、こういう会社がなかなか日本からは生まれていません。
食はコンテンツとして最高の価値を持っているにもかかわらず、まだそうしたビッグビジネスになっていないのです。
私はそれを、食でやりたいのです。

「凍結で、ハイクオリティ」

このビジネスを成り立たせる鍵が、Cold Value Supply Chain（CVSC）です。
日本の魚を、凍結して世界に届ける仕組みです。
効率を取れば品質が落ち、品質を取れば効率が落ちる。この二者択一を、技術で両立させる取り組みです。

凍結機が良いだけでも、物流を頑張るだけでも成り立ちません。
どんな状態で獲り、どう処理し、どの機械で凍結し、どう保管し、どう輸送し、どう店に届け、店でどう使うか。
最後の一貫まで、すべてを一続きでつくって初めて品質が守られます。

金目鯛は、生流通の半額で

たとえば金目鯛です。
生の状態でアメリカに運ぶと、どうしても高い値段で出さなければなりません。
凍結でおいしく届けることができれば、同じ原価率のまま、生で流通させる場合の半額ほどで出せます。
日本の値段とほとんど変わらない価格です。

出口から考える

もう一つ大事なのは、出口から考えることです。
私たちの店は POS でつながっていて、何がどれだけ出ているかがリアルタイムで分かります。
だから「来年はこの魚をこれだけ買える」という見通しを、先に生産者の皆さんにお伝えできる流れをつくっていきます。
売り先と量を先に決めてからつくっていただくことが、持続可能な生産の現場につながると考えています。

「価値あるものは、価値ある価格で」

日本の Aburi TORA では、仕入れで値引き交渉を一切していません。
それでも原価率は下がっています。
商品の価値を高めることにフォーカスしているからです。
たとえば同じ数が出るなら、少し高くても原価率の低い商品の方が強い。
安く売るのではなく、価値あるものは価値ある価格で売るということを、データを使って判断しています。

北米で店を出す難しさ

アメリカでの出店には、もう一つ壁があります。
北米では、工期もコストも守られないのが当たり前なのです。
私自身、カナダの1号店では予算の2倍のコストと半年の遅れを経験しました。
今回は、工事のコストと工程を管理するパートナーと、デザインと施工の両方が分かる設計者とチームを組みました。
そして出店の可否は、契約の前に All Solution で検証し、回収できない物件は、条件が良く見えても契約しません。

「All Market ─ 売れるから、買う」

　　　　　　　　　　　　　　　　All Market の説明

第2部では、All Market の担当から、仕組みの中身を説明してもらいました。

担当の説明では、All Market は「食材のAmazon」のようなネットワークです。
今の流通には無駄があります。
売り先が決まらないまま生産し、仕入れる。
何が売れるか分からないまま営業し、売れ残った在庫に保管料がかかる。
レストランは都度見積もりを取り、少量ずつ発注するので送料がかさむ。

需要を先に集める

担当によれば、All Market はこの順番を逆にします。
先にレストランの需要を集め、その量を生産者や加工会社の皆さんに発注します。
売り先が決まった状態で発注が届くので、ロスはゼロに近づきます。

カタログは1つで、日本、カナダ、米国の店が同じカタログを見て発注できるようにしています。
生産者やパートナーの皆さんからご提案いただいた商品は、まずカタログの候補に入り、私たちの商品開発チームが試食し、使いやすさや原価を確かめてからカタログに載ります。

次は、コンテナの定期便

担当からは、まだすべてが実現しているわけではないという説明もありました。
今確定できているのは、冷凍倉庫を出る時点の価格までです。
その先の海上輸送は、定期便がまだないため、送料を一定にできていません。
これから世界に店舗を増やし、需要を安定させることで、コンテナの定期便をつくります。
送料が固定できれば、アメリカの店が、アメリカに届いた時点の価格でそのまま発注できるようになります。

この仕組みは、私たちだけではつくれません。
皆さんと一緒につくっていきたいと考えています。