組織が完成していないことを、不安ではなくチャンスと読んだ。

前職で1日約300軒を回っていた27歳は、いま営業と総務を横断し、会社をつくる側に立っている。

株式会社BESWは、法人向けSNS研修事業「SNSCHOOL」を主力に、SNS運用の内製化支援と運用代行の2軸で企業を支援しています。売上10億円、その先の上場を見据えて組織拡大を進めるいま、営業の最前線とインサイドセールスの管理、パートナー企業の開拓、さらに総務までを横断して担うのが、営業マネージャーの岩間昂です。

訪問営業で「量」を叩き込まれた岩間は、なぜ中間管理職が一人もいない会社をあえて選んだのか。役割を広げ続けた日々で何を学び、新人が次々に辞めていった失敗をどう乗り越えたのか。これから一緒に働く仲間に向けて、キャリアの歩みとBESWのリアルを聞きました。

プロフィール

岩間 昂（いわま こう）｜株式会社BESW 営業マネージャー。27歳。前職は個人向けの訪問営業で、1日約300軒を回る現場を約1年経験。在学中にBESWへ参画し、大学卒業を機に正社員へ。電話でのアポイント獲得からキャリアを始め、初回商談、インサイドセールスの管理、パートナー企業の開拓、人事・総務へと役割を広げる。現在は営業7割・総務3割で、インサイドセールスの管理と自身の売上責任を併せ持つ。

組織が完成していない会社を、あえて選んだ

—— 社会人としての最初の一歩は、営業職だったそうですね。

はい。2021年卒で、最初は個人向けの訪問営業の会社に入りました。営業が好きだったというより、当時は分かりやすく稼げる仕事がしたかった。稼ぐなら営業だろう、それくらいの理由でした。

—— 実際に飛び込んでみて、訪問営業の現場はどんな世界でしたか。

とにかく「量」の世界でした（笑）。1日に300軒くらい回るんですよ。求められていないところに売りに行くので、断られるのが当たり前。お会いできるのは10軒あるかないかです。ただ、若いうちにこれだけの量をやり切れたことは、いまの自分の一番の土台になっています。

—— 量を経験したうえで、次にBESWを選んだのはなぜですか。

きっかけは求人媒体です。面接で会社に行ったとき、従業員がまだ少なくて、組織として未完成だなと感じました。実は前職と設立年が同じだったんです。それなのに組織のフェーズが全然違う。その差を見たときに、「ここなら色々やれそうだ」と思ったんです。

—— 普通なら「組織が完成していない」ことは不安材料になりそうです。なぜチャンスと捉えられたんでしょう。

空いているポジションが多かったからです。面接に行ったら役員は代表しかいなくて、中間管理職も一人もいない。これから埋まっていく席ばかりで、自分から提案して組織をつくっていける環境だなと。もちろん「教えてくれる人が少なそうだ」という不安はありました。ただ、ずっと営業だけをやりたかったわけではなくて、若いうちにキャリアアップするならこういう若い会社だろうと大学の頃から考えていた。だから不安より期待が勝ちました。

—— 入社は、どんな形でスタートしたんですか。

卒業の少し前に正社員の募集へ応募して、当時はまだ学生だったので、最初は時給で学生インターンのような形で働きながら学校に通いました。秋に卒業したタイミングで、正社員に切り替えていただいた形です。学生のうちから現場に入っていたぶん、会社のフェーズも事業の中身も理解したうえで、社会人のスタートを切れたと思います。

訪問営業で培った、営業の基礎

—— 1日300軒の現場で鍛えられた力は、いまどう活きていますか。

電話でも初対面のお客様でも、物怖じしなくなったことですね。スキル面が飛躍的に伸びたというより、メンタルと「量をこなす」という営業の基礎が身についた。あの現場を経験できたのは、振り返るといい財産だったと思います。

—— その基礎の上に、BESWでのキャリアはどう積み上がっていったんですか。

1年目は、法人のお客様へ電話でアポイントを取るのがメインでした。3〜4ヶ月で初回商談を担当させてもらえるようになり、1年目の途中からはインサイドセールスの管理を任されて。そこからは自分が売る側もほぼ同時並行です。さらにパートナー企業の開拓、人事、総務と、部署を横断して役割が広がっていきました。

—— 役割をまたぎ続けたことで、仕事の見え方は変わりましたか。

大きく変わりました。目の前のタスクを管理するだけでなく、プロジェクトが何を目的に動いているのかを見ながら実行する癖がついたんです。前職は「とにかく売るだけ」でしたが、いまは売る前も売った後も横断して見る。自分がいま何をすべきかを、俯瞰して考えるようになりました。

BESWでの役割と、サービスの強み

—— 現在の業務は、どんな内訳ですか。

営業が7割、総務が3割です。サービス提案をする営業部隊は、代表の田中と私の2人。セミナーを共催するパートナー企業を開拓するチームが別に3〜4名いて、その管理もしています。総務では、助成金を使われるお客様の窓口として書類作成をサポートしたり、請求書の発行・管理をしたり。契約後のお客様まわりの事務全般を担当しています。会社全体では、業務委託も含めて40名ほどの規模です。

—— 営業の中心は、どんなフローで動いているんですか。

セミナーを起点にした反響型の営業です。パートナー企業と共催するセミナーから新しい顧客候補が入ってきて、そのリストに対して提案資料を準備し、商談を進めていく。興味を持っていただいた方に、状況を伺いながら深く提案していくスタイルですね。

—— その場面で感じる、BESWのサービスの強みはどこにありますか。

SNS運用の内製化支援──つまりSNS担当者の教育と、運用代行。この2軸を両輪で提案できることです。リソースがなければまず代行し、ゆくゆくは内製化に向けて人を育てる。お客様の状況に合わせて柔軟に組み替えられます。加えて代表の田中は2009年からSNSの仕事をしていて、SNS支援会社としては長いキャリアがある。本場の海外から最新の情報を仕入れているのも、他社が持っていない提供価値だと思います。

—— 前職と比べた難しさは、どこにありますか。

扱う商材が全然違うことです。前職より単価が高く、しかも形のないものを売っている。だからこそ、私自身を営業マンとして信頼してもらえるかどうかが問われる。これは前職では得られなかった経験です。

組織の失敗から学んだ、人を育てる仕組み

—— ここまで順調に見えますが、失敗の経験も聞かせてください。

一番大きかったのは、採用した人がどんどん辞めていった時期があったことです。会社として大きな損失でした。当時の私はマネジメントの経験がないまま、自分の数字も追わなければいけなくて、完全に手一杯だった。インターン生や新人が入ってきても、ほぼ放置で「自分で頑張ってくれ」という状態になってしまって。「教えてもらえない」と、どんどん辞めていきました。

—— その失敗を、どう次につなげたんですか。

マニュアルづくりと、教える体制の構築です。人が増えなければ、組織は大きくなりません。だから、入ってきた人が学びやすく、成長しやすい環境を整えることに、いまも継続して取り組んでいます。マネジメントや人を育てる仕組みは、正直、前職のほうが徹底されていた。だからこそ、ここは自分たちがこれから磨いていく課題だと捉えています。

—— 体制やマニュアル以前に、人を育てるうえで一番大切なことは何だと思いますか。

その人のことを本当に思えるかどうか、だと思います。マニュアルをつくっても、その通りにやるだけでは人は成長しない。その人のキャリアをちゃんと考えて、その人に合わせた成長曲線を一緒に描きながらサポートできるか。結局、どこまでその人のことを思えるかなんですよね。

—— その考え方は、新人の育成ステップにどう表れていますか。

最初の1〜3ヶ月で、電話でのアポイント獲得をきちんとできるようにする。ここが第1ステップです。3ヶ月目くらいからは、自分で取ったアポイントの商談に私や他のメンバーが同席しながら入っていく。早い人はそのタイミングで受注をつくりますし、半年で初回からクロージングまで一人で一気通貫できるようになるのが目安です。その先は、自分の成果を言語化して人に教えられるようになり、マネージャー、会社の幹部候補へ。そういうキャリアパスを渡せると思っています。

—— 研修制度は、今後どう整えていく想定ですか。

入社後はまず全体向けの研修からスタートする想定です。社会人としてのスタンスやビジネスマナー──たとえば、物事を他責ではなく自分ごととして捉えるとはどういうことか、といったスタンス面を最初に学んだうえで、営業なら営業と、各部署の研修に入っていく設計にしています。

数値と結果で語る、プロフェッショナル集団

—— 働く環境として見ると、BESWはどんな会社でしょう。

すごく和気あいあいとした会社、ではないと思います（笑）。一人ひとりが自分の目標やビジョンを持っている。「静かな野心」と言うんですかね。よっしゃやろうぜ、と体育会系で盛り上がるより、各々が明確なゴールを持って、そこへ向かって淡々と取り組み、切磋琢磨している環境です。

—— マネジメントのスタイルも、その空気感に沿ったものですか。

そうですね。感情ではなく、数値と結果で語るスタイルです。プロフェッショナルが集まって、営業目標の数字に対して淡々とやることをやる。いまの段階は、そういうイメージです。

—— 1日は、どんなスケジュールで回っているんですか。

9時に出社して、まず営業部の朝礼で目標を確認します。日中は営業活動で、午後は商談を2〜3件。合間に提案資料をつくって、最後に終礼で今日の数字を報告し、翌日の動きを確認して、お客様に連絡をして帰る。定時は18時で、残業は1日1〜2時間くらいですね。

—— 数値と結果を重視する文化は、評価制度にも表れていますか。

はい。半年に1回、定量的な成果と定性面の両方で評価される形です。年次ではなく、やってきたことの成果が反映される設計になっています。

—— 逆に、どんな人には合わない環境でしょう。

和気あいあいした環境を望んで来られるなら、合わないと思います。それと、一定は仕事に深くコミットすることになるので、ワークライフバランスを最優先にしたい方も合わないかなと。私自身、20代は仕事に全力を注ぐと決めているので、それくらいの勢いがある人じゃないと、後々ミスマッチが起きると思うんです。逆に言えば、成果を出せばきちんと評価される。成長と稼ぐことを両立させたい人には、いい環境です。

売上10億円と上場へ──共に挑む仲間に求めること

—— 会社として、個人として、目指しているものは何ですか。

会社としては売上10億円を目指していて、上場準備にも取り組んでいます。個人としては、その上場を経験すること。できれば役員として、売上だけでなく事業全体を見ながら、上場に向けて会社を牽引した──そんな経験をつくれたらと思っています。

—— その目標に向けて、いま採用したいのはどんなポジションですか。

SNS支援サービスの提案をしていく営業部隊です。いまは私と田中の2人でやっているところに、提案の部隊をつくっていきたい。

—— 仲間を選ぶ面接では、何を見ていますか。

失敗した経験と、うまくいった経験は必ず聞きます。見ているのは、失敗を自分の言葉で語れるかどうか。「ダメだった」で終わっているのか、何が原因で、何を改善して、次にどう繋げたのかが言語化されているか。そこを見ています。

—— 入社後に活躍している人にも、同じ共通点がありますか。

あります。思考している人です。アポが取れた、ラッキー。取れなかった、ダメだった──で終わらせず、なぜ取れたのか、なぜ取れなかったのかを考えて、次の行動に活かしている人は伸びます。逆に難しいのは、他責で捉えてしまう人。「トーク通りに喋っているのに取れない」ではなくて、お客様によって変えるべきところがある。そこを考えられるかどうかです。

—— 考え続けるエネルギーの源は、やはり仕事のやりがいでしょうか。

そうですね。無形商材なので、最後は「あなたが言うならやってみようか」と言ってもらえないと、買っていただけない。商品力ではなく人間力で勝負しなければいけない。そこが難しさであり、一番のやりがいです。

—— 最後に、この記事を読んでいる方へメッセージをお願いします。

お金でもいい、将来描きたいキャリアでもいい。何か目標があって、「若いうちは仕事に全力で頑張りたい」と思っている人には、ポジションも裁量も用意できる会社です。手取り足取り全部を教える環境ではありませんが、学べる土台は整えてきました。そのうえで、自分でPDCAを回して、分からないことを主体的に聞きに来られる人なら、間違いなく成長できる。組織はこれからつくられていきます。つくる側に回りたい人を、待っています。

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