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関西エアポート株式会社 / 航空営業本部
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「将来の日本を担うZ世代や子供達が、日本で暮らすことに誇りを持って欲しい」思いから、伴走型の地方創生プロジェクト推進業務に携わりたい。 「日本では稼げないから」「日本で子育てする余裕がないから」というネガティブな理由で海外へ出ていく若者を少しでも減らし、日本が持つ伝統・食・
航空系料金の算定・請求、航空会社への請求面でのサポート、各種料金の問い合わせ対応・支払調整業務に従事。 新しい請求システムの導入推進、新料金制度導入・請求スキーム構築にも携わっています。
空港の安心・安全の要となるBCP業務全般に関わりました。 伊丹空港の現場スタッフとして飛行場運用業務に従事したのち、 関西3空港の危機管理統括業務を経験。 災害対策訓練の企画・運営、危機管理体制の構築、BCP策定、災害対策本部 / 協議会運営などに携わりました。伊丹空港担当として人的・物的リソースや災害リスクを多角的に分析、最適な危機管理体制の構築に貢献しました。
2023年1月、強い冬型の気圧配置により開港以来最大の降雪量を記録。 対策本部を立ち上げ徹夜で対応したものの、 ・空港と本島を結ぶ連絡橋の長時間通行止 ・到着機を制限する手だてがなく、滞留者が1,000以上発生 ・除雪車両の不足による運航への影響、空港島内道路が通行不可に ・従業員が出勤できず、航空機が大幅に遅延 など大きな被害が出た。 これらの経験から、積雪予報など一定の条件が揃った場合、 ・空港の計画閉鎖スキームによる滞留者抑制 ・除雪車両の空港島内への移動 ・連絡橋閉鎖時も、緊急車両や従業員車両の通行を可能とする ・空港島内道路の除雪対応計画の策定 といった方針を策定、各関係機関（計32機関）を参集し合意形成を図ることができた。
地震や台風などの自然災害へは、空港運営会社が中心となり航空会社や公共交通機関などと情報共有しながら対応することが不可欠だ。 関係機関が参集、今後の対応について協議する対策本部は整備されていたが、 これまで参集機会がなかった。 そのため実際どのように情報共有を行い対応するのか具体的なイメージがなく、 実際に対策本部が設置された際の実効性に課題があった。 そこで対策本部の設置目的や参集基準の再認識を目的とした協議会を3年ぶりに開催。 対策本部内での情報連携方法について説明することで、 各機関ごとの情報共有方法や対応イメージについて共通認識を持ってもらう ことができた。 更なる実効性強化のため、南海トラフ地震発生を想定した対策本部訓練を実施した。 3週間の準備期間で訓練シナリオを作成、計8機関の参加者を回り協力を依頼・内容すり合わせを行った。 地震発生直後～滞留者対応開始までを実働訓練と連動して実施するという初めての試みであったものの、各参加機関から「他機関の初動対応について理解を深めることができた」「参集時に何の情報をどのように共有するのかイメージを掴めた」と高評価を頂いた。
航空機事故が発生した際、対策本部設置および本部長業務は航空局が担ってきた。 空港運営業務の民間委託の流れに合わせ、対策本部運営の主体が航空局から空港運営会社に移管されることとなった。 当初は弊社側のハード設備が整った数年後の移管予定であったものが、トップ判断により年内移管を目指すことになった。 移管するにあたり、航空局側でどのような業務を行っているのか理解を深めるために資料提供を依頼。各業務に何名必要なのか、会社で担当できるのかヒアリングを徹底した。 人員アサインのシミュレーションを行い、社内担当者と協議を重ねた。 人員繰りや業務量、慣熟度などの観点から年内の完全移管は困難と判断。 社内経営層と航空局に2ヵ年の移管計画案を提示し理解を得た。 そして予定通り年内に対策本部長業務のみわ移管させることができた。
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関西エアポート株式会社 / 運用本部
航空機事故が発生した際、対策本部設置および本部長業務は航空局が担ってきた。 空港運営業務の民間委託の流れに合わせ、対策本部運営の主体が航空局から空港運営会社に移管されることとなった。 当初は弊社側のハード設備が整った数年後の移管予定であったものが、トップ判断により年内移管を目指すことになった。 移管するにあたり、航空局側でどのような業務を行っているのか理解を深めるために資料提供を依頼。各業務に何名必要なのか、会社で担当できるのかヒアリングを徹底した。 人員アサインのシミュレーションを行い、社内担当者と協議を重ねた。 人員繰りや業務量、慣熟度などの観点から年内の完全移管は困難と判断。 社内経営層と航空局に2ヵ年の移管計画案を提示し理解を得た。 そして予定通り年内に対策本部長業務のみわ移管させることができた。
