2022年9月に18期目を迎えた株式会社バイタリフィ。

今回18期を迎えた新企画として、バイタリフィの過去、今、これからを語ってもらう社内インタビューを実施しました。

第一弾は弊社代表取締役 川勝 潤治。バイタリフィの歴史や過去と変わった点、これからのビジョンについてなどを聞いてまいりました。

是非ご一読ください。

Q：まず初めにバイタリフィの事業内容を教えてください。

事業内容は一言で言うと「DX支援」です。バイタリフィは現在、グループ5社400名体制で年率約150％の増員を継続しています。

昨今DX支援を掲げている企業は多くありますが、我々は「クリエイティブ×エンジニアリング×Biz」で顧客のニーズに応じたデジタルでのモノづくり支援をしています。

具体的には、
・内製化支援として研究開発（R&D）やPoCの開発、保守エンハンス、専用チームの構築
・技術支援としてAIやブロックチェーンの開発、IoTやXRの開発など先端希少技術の提供
・マーケティング支援としてWebサイトの構築、LP制作、記事コンテンツ制作、SNS運用、GA分析、改善提案

その他にもチャットボットやクラウドストレージサービスを始めとした自社商品の提供やAWSの導入支援なども行っています。AWSは有資格者も多く、最近力を入れています。

創業時からどのような歴史を辿ってきましたか？DX支援に力を入れ始めたタイミングはありますか？

17年前の創業時はWeb制作会社として立ち上げています。当時はWeb制作会社というと、PCのサイト制作、Webサービスの開発がメインでしたが、創業時がちょうどガラケーの全盛期に入る直前くらいのタイミングだったため、他社との差別化のためにWeb制作の中でもモバイル制作に注力していました。当時はデコメールや待ち受け画面などを制作していましたが、今から10年ほど前に日本でもiPhoneが発売され、徐々にスマートフォンが主流になっていく過程で、我々の事業もガラケーからスマホに置き換わっていきました。特にスマホサイト・スマホアプリの開発が増えていきましたね。スマホが一般的になってくるとARやVR、IoTといった新技術を活用したものも次々登場してきたため、そういった市場や情勢、お客様のニーズに合わせて技術を習得しながら新サービスの制作や開発を行ってきました。

DXは簡潔に言えば今までアナログだったものをデジタルに置き換えると言うことだと思いますが、2020年、新型コロナの流行を境に、非対面で物事を完結させたり、業務をデジタル化して効率的にしたりということが多くの企業で急務になりましたよね。そういった外的な要因もあり、我々のやっていることが結果的にDX支援に繋がっていった、と言う方が近い気がしています。

Q：改めて18期目を迎えてみた気持ちを教えてください。

バイタリフィとバイタリフィアジアの2社のみだった頃に「売上10倍計画」という目標を立てました。その頃と比較すると、グループも5社になり、人員も着実に増えていて、DX支援の領域では十分に戦える状態になったのではないかと思っています。

グループ会社を増やすことに関しては、どのように決定していきましたか？

アイスマイリーは2018年3月、当時AIの導入が進み始めた頃の設立でした。全社的にもAIに投資しようという動きがあり、バイタリフィアジアではAIエンジニアの採用やAI人材の育成など技術的な投資を行っていきました。一方、もう少し営業目線でメディア分野でもAIの需要があるのではないかと考え、AIの情報を提供する会社として立ち上げを決めています。そのためグループ会社を増やすことに関しても、市場や情勢、顧客のニーズに合わせた結果だと言えると思います。

Q：18期目を迎えて、昔と比べて大きく変わったと感じる点はありますか？

以前と比較してしっかりとお客様の期待に応えることができるようになった、と思っています。正直にお話しすると、以前はお客様からお叱りの言葉をいただくことも結構ありました。人員も小規模で行っていたこともあり、細かなミスやコミュニケーションの行き違いなど、「これくらいやってくれるだろう」というお客様の期待値に達していなかったんだと思います。そういった反省も活かし、社内体制という面では大きく3つ変えた部分があります。

まず1つが営業の増員です。5年ほど前は、営業は5人ほどとかなり小規模で行っていました。当時は「内製＝エンジニアやデザイナーが主力」であり、営業の人数は最小限でと考えていたんです。しかし、実際お客様とのやりとりの中では技術やクリエイティブに限らない、費用やスケジュールの調整だったり、面と向かって制作の人には言えないことだったりが多く発生します。コミュニケーションロスにも繋がりますし、制作側の人間が営業的な立ち回りをしなくてはならず、肝心の制作の部分に時間が割けないという課題も出てきたのです。そういった課題に気づいてからは、営業の役回りを重要視するようになり、採用も増やしていきました。そうすることで、予めお客様と不安要素を共有できたり、予期せぬことが起きた際の対応が瞬時にできたりと、コミュニケーションの強化に繋がったと思っています。

2点目にPM/ディレクターの増員です。これは特にベトナムにおいてですが、現在ホーチミンにはPMOを含め、PMと呼ばれる日本人が20名ほどいます。昔は数名だったため、現在は10倍近くに増えています。一般的なオフショアでは「日本語が話せるベトナム人」がPMとして立つことが多いですが、実際は日本人同士で会話しているようなコミュニケーションは難しい部分があるのも確かです。お互いに伝わる言葉を選んでコミュニケーションをとるため、細かなニュアンスを伝えるのはすごく難易度が高いことだと思っています。理解するまで何度も聞くというのも躊躇ってしまう人が多いと思います。その些細なコミュニケーションの齟齬が大きな認識齟齬に繋がってしまうことも十分にあり得ます。その点、日本人PMや日本人の営業が窓口として立つことで、コミュニケーションロスが改善され、お客様にとっても大きな安心材料になったと思っています。この体制により、多くの案件を捌けたり、複雑な案件やセキュアな案件ができたりというように対応できる領域が増えるとも思っています。

3点目は社内コミュニケーションの強化です。現在1on1を積極的に取り入れていて、エンジニアやデザイナー個人が悩んでいる点を上長が早期にキャッチアップするようにしています。また、今まで属人的だった部分を社内で共有し汎用化するなど、社内コミュニケーションの活性化がリスクの回避にも繋がっていると考えています。

こういった取り組みを積み重ねて、体制やプロジェクトの進め方を見直していった点が総じて変わった点だと思います。

あとは世の中的な変化もやはり大きいかなと思っています。スマートフォンが普及しデジタルと生活がより密接になったことで、お客様自身も開発や制作について知っていることが増えたように思います。これにより、課題解決方法や想定されるリスクやコストなどのナレッジが社会全体として蓄積されているという点も大きいと思います。

Q：会社や組織が変わるきっかけはあったのでしょうか？

きっかけは2つあると思っています。まず1点目が人事部門を立ち上げたことです。2018年に新たに人事としてマネージャー人材を一人採用しました（現部長）。これを機に、採用はもちろん社内のコンプライアンスや規則などの整備を行えるようになりました。それまではできるだけ間接部門にコストをかけないようにしていて、媒体出稿や面接などの採用業務はすべて社長である私が行っていたのですが、それだとなかなかうまくいかない部分もあったんです。思い切って人事を採用してからは、順調に組織拡大ができています。大きなターニングポイントだったと思います。

2点目はマーケティング部門の立ち上げです。以前は、自社ブランディングというものをほとんどおこなっていませんでした。広告運用やSEOを考慮したメディア運営など、専任がいなかったこともあり、すべて営業力でなんとかしようとしていた部分がありました。しかし、マーケ部門を設立し、PRやマーケットへの露出を増やした結果、段々と問い合わせも増えたり、お付き合いのある企業から「バイタリフィ、調子いいみたいだね」というような声をいただいたりするようになりました。

この人事とマーケの強化によって、結果的に社員それぞれが数字を見て行動できるようになりました。営業で言えば訪問数や案件発生率、受注率だったり、採用面で言えば、このスキルを持った人材がどの程度足りてないというパーセンテージだったり。それを基にしたKPI設定ができるようになることで、行動や対策も自ずとロジカルになるんですよね。社員のモチベーションを上げるという意味でも効果があったことかなと思います。

ニーズに合わせて変えてきた部分はたくさんあると思いますが逆に軸として変えていない部分はありますか？

事業領域という意味では創業時から変えていません。モバイルに特化した事業を軸としています。

創業時から内製というのは変わらないのでしょうか。

創業から5年ほどは外注中心でした。しかし社外への依頼ということもあり、見えない部分が出てきてしまったり、コスト面で割に合わなかったりという課題が出てきたんです。品質も含めて改善を練った結果「内製化しよう」と決め、そこからは内製で行うようになりました。

エンジニアやデザイナーの採用も変化がありましたか？

そうですね。大きな変化で言うと、ベトナム人エンジニアを日本に呼び始めたことですね。彼らに来てもらってから本格的に内製化が進みました。

Q：18期のバイタリフィについて、どんなビジョンを描いていますか？

「みんなでおいしいごはんを食べれる会社になります」という会社のビジョンを軸として持ちつつ、「150％成長」を掲げています。150％成長を6年続けると売上が11倍になるのですが、このビジョンを掲げながら成長を続けていきたいと考えています。

戦略としてまずは既存の事業（国内受託、オフショア、AI開発、自社商品など）を伸ばしていくことに注力していきたいと思っています。150％成長＝新サービスもやらなくては、と思っていたのですが、幸いにも世の中的にDX化が加速していることもあり、今あるものを伸ばすことで順調に成長を遂げられています。事業計画として掲げている新規事業や新サービスなども個人的にはやっていきたいですが、まずは今現在のお客様や需要に応えていきつつ、機会を見て挑戦していきたいと考えています。

Q：そのために具体的に取り組んでいることはありますか？

具体的な取り組みとしては2つあります。

まず一つは営業体制の変更です。営業が3チームに別れていて、以前は商材によってチームを分けていましたが、今期からは営業全員がどの商材でも売れるように営業をワンチームにしました。もちろんこれまでの経験もあるため、得意不得意はありますが長期的な目線で、個としてもチームとしても営業力を高めていきたいと考えています。

もう一つは採用の強化と社員の定着化です。人事の人数を増やして採用活動を積極的に行っています。また、社員にやりがいを持って仕事してもらえるように既存のメンバーの状況を可視化できるツールの導入などを進めています。

新たに拡大している事業領域は社員発信であるケースが多いですか？

そうですね。社員が自発的に発信してくれるケースが多いです。お客様の関係構築・継続という部分が軸にあるので、社員それぞれがアイデアを基に実行してくれています。FirstContact（AIチャットボット）やShareDrive（ファイル共有サービス）などの自社商品も社員のアイデアから生まれたものですし、最近では、GAやSEOの分析といったマーケティング支援の部分にも注力しています。今後も社員のアイデアや発信は大事にしていきたいと思っています。

最後に、読者に一言お願いします。

18期目を迎えて、バイタリフィはグループ全体で着実に成長を遂げられていると思っています。売上も伸びているし、人員も年々増加しています。過去にお取引のあった方も、当時に比べると全く別の会社になっていると思っています。対応できる領域も広がり、体制も強化していますので、是非改めてご相談いただけると嬉しいです。まずは簡単なコミュニケーションのみでも構いませんので、お気軽にお声がけください。