「毎日、誰よりも遅くまで、泥臭く営業活動に励んでいるのに、思うように成果が出ない」「異動や転職のたびに一からOJTをやり直さなければならず、成長の再現性を感じられない」——そんな悩みを抱えていませんか？

かつて、シナジーマーケティングの営業組織も、個人の高い能力に依存する「属人化」の課題を抱えていました。その現状を打破すべく、2024年から本格的に始動したのが、仕組みで勝つ組織を創る「持続可能なセールスイネーブルメント（※）」の取り組みです。
（※）セールスイネーブルメント：個人のスキルに頼らず、営業全員が成果を出せるようにするために仕組み化すること

今回は、このプロジェクトを立ち上げた当時のマネージャー山内さんと、その意志を継いで現場でのブラッシュアップを牽引する現マネージャーの新田さんにインタビューを実施。一度は頓挫しかけた取り組みをどのようにして「持続可能」な仕組みへと変革させたのか、そして2年連続で売上前年比130%超を叩き出した「勝てる仕組み」の裏側と、部活のように熱くワクワク働ける組織カルチャーについて、じっくりとお話をお聞きしました。

<登場人物>
・山内 省吾さん（写真右）：クラウド事業部　セールスディレクター
2016年に新卒でシナジーマーケティングに入社し、フィールドセールスを中心に経験した後、2022年1月からマネージャーに就任。2026年1月からはセールスディレクターに就任。

・新田 峻治さん（写真左）：クラウド事業部第1アカウントソリューショングループ　マネージャー
2022年に新卒でシナジーマーケティングに入社し、フィールドセールス、パートナーセールスを経験した後、2026年1月に山内の後任としてマネージャーに就任。

・聞き手：斎藤（経営推進室）

※部署名・役職は取材当時（2026年5月時点）のものになります

属人化を打破！持続可能なセールスイネーブルメントの正体

斎藤：
まずは、サステナブルセールスイネーブルメント（Sustainable Sales Enablement、以下、SSE）に注力されることになった背景をお聞かせください。

山内さん（以下、山内）：
本格的に力を入れ始めたのは2024年からになります。当時、マネージャーを務めていた自身のグループから、スモールスタートで取り組みました。実は、2021年頃にも、クラウド事業部全体でセールスイネーブルメントを取り入れたことがありました。しかし、その試みは1年ほどで途中で終わってしまい、実質的に頓挫してしまったという苦い過去があります。

だからこそ、一過性の施策で終わらせるのではなく、継続して取り組める仕組み、つまりサステナブルであることをなによりも重視しました。それが、改めて「持続可能なセールスイネーブルメント」を掲げた背景です。

斎藤：
一度頓挫した経験から、サステナブルというキーワードに辿り着いたのですね。山内さんご自身の原動力はどこにあったのでしょうか。

山内：
これは僕自身の苦い過去なのですが（笑）、新卒入社して約2年間はずっと営業で成果を出せず、毎日、最後までオフィスにいるという状態が続いていました。「量」や「時間」だけで無理やりカバーしようとしていたんです。

その頃を振り返ってみると、経験として今に繋がっている「して良かった苦労」と「しなくて良かった苦労」が明確にあり、しなくていい苦労の割合が多かったと感じています。そのような「しなくていい苦労」を排除し、経験や血肉に変わる「した方がいい苦労」に集中できる環境、つまり何をしたらいいかという正しい努力の方法が分かる土台を用意したかったというのが、最大の原動力になっています。

斎藤：
なるほど。新田さんはこの取り組みが始まった頃、どのように感じていらっしゃいましたか。

新田さん（以下、新田）：
取り組み自体は、開始された当初から知っていて、半年から1年が経過しないくらいのタイミングで山内さんのグループに配属されて。カタチができ始めてきたところから、ブラッシュアップを手伝うことになりました。

それまでは基本的に、独学とOJTでキャッチアップしていました。OJTの場合、個人のペースに合わせて実践的なスキルを身につけられるメリットがある一方、他の部署に異動になったりすると、また一から学び直さなければならなくなってしまいます。

ですが、セールスイネーブルメントという形で仕組み化しておけば、誰がどのタイミングで組織に入ってきたとしても、すぐに営業の基礎を学べる状態が作れます。本当にシンプルに「素敵だな」と感じました。

斎藤：
新田さんから見て、特にどのような点が素敵だと感じられたのですか。

新田：
営業の世界ではよくある話ですが、トップパフォーマーだけに「営業へのモチベーションややりがい」についてのアンケートを取ると、9割以上が「営業が好きです」と答えます。しかし裏を返せば、成果が出せなければ、しんどいということでもあります。そこを仕組み化によって標準化できれば、個人の環境や上司との相性に依存することなく、誰もが成果を出せる状態が作れます。これが実現できれば、誰もが仕事を楽しめるんじゃないかと感じました。

山内：
新田さんが言ってくれた通り、トップパフォーマーだけに基準を合わせて仕組みを作ってしまうと、どこかで無理が生じてしまい、再現性が失われてしまいます。そこで、自分の中でのテーマとして掲げたのが標準化です。マイナスをゼロにする、要するに標準のラインを作ることを徹底しました。たとえば大学の単位は「可」であれば取得できますよね。SSEが目指しているのは、「可」を取れるラインなんです。

斎藤：
なるほど。全員が合格できる、つまり成果を出せる仕組みを作っていく、というわけですね。

山内：
その通りです。良、優は、「可」をクリアした後に、それぞれの得意分野や強み、個人の色を出していく部分なんです。基礎がない状態で個性を出そうとしても、うまくいきません。正しい土台があるからこそ、その先の個性を磨くためのトレーニングや、自分ならではの強みを発揮することが可能になるんですね。

人生の限られた時間を使って仕事をする以上、つらい時間になってしまったらもったいないじゃないですか。正しい努力をすれば必ず成果が出る、成果を出せるようになることで仕事を楽しめる。そんな、ワクワクできる組織にすることが目標です。

主語を顧客に変える「101点のサービス」がバリューを高める

斎藤：
仕組み化を進める中で、お二人のスタンスやスキル、また、組織にはどのような変化がありましたか。

新田：
仕組み化するには、これまで感覚的にやってきたことや、自分が経験してきた営業プロセスをすべて言語化しなければなりません。その作業の過程で、自分自身の営業活動において「どこができていて、どこができていないのか」が明確になりました。自身の営業スキルを改めて客観的に見直すいい機会になりましたし、さらなるスキルアップを目指すきっかけにもなりました。

山内：
言語化という点において、非常に重要になってくるのがシナジーマーケティングのバリュー「101点のサービス」です。101点のサービスは、100点（お客様の期待値）と1点（お客様の期待値を超えた感動）の要素からなります。

「プラス1点」を常に意識して継続することで、満足を超えた「感動」をお客様に生み出すことができる、という考え方です。新卒で入社した当時は、具体例として「メールの返信を早くする」とか「メールを送った後に必ず電話を一本入れてフォローする」といった内容が挙げられており、自分にも体現できそうだと捉えていました。

斎藤：
「これならできそうだ」という感覚は、現場に出てからも変わらなかったのでしょうか。

山内：
自分の想像よりも難しかったです。研修を終えていざ現場に出てみると、日々の業務に追われ、メールの返信を早くし続けることすらままなりませんでした。

加えて、ちょうどその頃、マネージャーの金沢さん（現事業部長）と一緒に仕事をさせていただく機会がありました。そこでお客様とのやり取りや案件対応について指導を受ける中で、トップパフォーマーが体現している101点のレベルの高さに、大きなギャップと衝撃を受けました。

斎藤：
金沢さんの対応は、具体的に何が違っていたのですか？

山内：
メールの返信が早いというのは大前提で、その中に、緻密な仮説提案が盛り込まれていました。さらに「本日の商談の議事録」や「次回の議題」が要約されていて、お客様側が次に何をすべきかというネクストアクションが明確になっていたんです。これならばお客様が自ら次のステップへ動きたくなる、金沢さんと一緒に仕事がしたくなる、という印象を強く抱きました。

そのとき、自分がこれまでやっていた101点は、主語が「自分」になっていたのだと気づかされました。自分を主語にすれば「早く返信したからプラス1点」ですが、お客様を主語にすると、最低限の100点にすら満たない99点や98点のアクションになっていた可能性に気づいたのです。主語を自分からお客様に変えるだけで、求められる101点の質は劇的に変わります。ここにこだわることこそが、バリューを体現し、価値を提供できるようになると感じました。

斎藤：
主語をお客様に変えることで、101点の基準そのものが進化する。その思想とSSEは、どのように結びついているのでしょうか。

山内：
SSEが目指すのは、単に平均点を維持するだけの仕組みではありません。お客様にとっての100点をしっかりと満たせる土台を作るだけでなく、トレーニングを通じて、その先にある「0から1を生み出す力」や、質を上げて「プラス1点」を自発的に生み出せる足がかりとなる要素までを仕組みの中に盛り込んでいます。

斎藤：
つまり、このイネーブルメントの仕組みを正しく理解して実行し、しっかりとトレーニングを重ねていけば、誰もが自然と「お客様主語の101点のサービス」を提供できるようになる、ということです。

山内：
その通りです。営業活動で成果が出せるようになるだけでなく、シナジーマーケティングのバリューを高い水準で体現できる人材を次々と輩出していくこと。これこそが、SSEが目指す真のゴールになります。

言葉を定義し型化する、現場主導の「営業プレイブック」

斎藤：
SSEでは具体的にどのような取り組みをしているのか、具体的にお聞きしたいです。

山内：
詳しくは現場を引っ張ってくれている新田さんから話してもらえればと思いますが、前提として、構築に至った当時の組織課題と背景について説明しておきますね。セールスの案件管理にはSalesforceを使用しており、商談のプロセスを01から06までのフェーズに分けて管理しています。たとえば、フェーズ02は「課題の特定」、フェーズ03は「担当者様との提案価値の合意」といった具合です。

SSEの取り組みを始める前は、この「課題の特定ができた状態」や「合意が取れた状態」の基準が組織内で言語化されておらず、完全に個人の感覚に委ねられていました。結果として、人によってフェーズの解釈がまったく異なり、正確な売上見込みが読めないという重大な課題が発生していました。

斎藤：
メンバーからの報告と、実際の案件の状況に大きなギャップがあったということですよね。

山内：
そうなんです。メンバーからは「フェーズ04（決裁者に向けた提案）」と報告を受けていたにもかかわらず、蓋を開けてみると、実は手前のフェーズ02である課題の特定が甘い状態だった、というケースが発生していたんですね。これは事実上、フェーズが2個ダウンしてしまうような大きなギャップです。

このように言葉の解釈が属人化していると、メンバー自身も次にとるべき正しいアクションを見誤ってしまいますし、マネージャーや経営層からしても、売上見込みが正確に読めないため、どこにリソースを集中すべきかという組織的な投資判断が大きくぶれてしまいます。これは個人にとっても組織にとっても致命的であると考え、2つの側面からアプローチを開始しました。一つは「これとこれとこれをクリアできたら次のフェーズに進んでよい」という明確な『フェーズアップ定義』、そしてもう一つは「そもそもそのフェーズは何を指すのか」という『そもそものフェーズ定義』を決めることです。

斎藤：
みんなが共通言語で話せるようにしたんですね。具体的には、どのように定義したのですか。

山内：
一例ですが、フェーズ02の「課題の特定」においては、課題という言葉を「お金を払ってまで解消したい課題」と明確に定義しました。「良さそう」という気持ちがあるだけでは、ビジネスにおける真の課題とは言えません。身銭を切ってでも解決したい、解消しなければならない不利益であるという確証が得られて初めて、課題が特定できたとみなすように定義したのです。

新田：
現在は、山内さんが作ってくださった定義を、現場の動きに合わせてブラッシュアップし続けています。さきほどの例でいうと、お客様の担当者が「お金を払ってでもやりたい」と合意してくれたとしても、いざ決裁者に話を上げると「それくらいなら現場が少し我慢して業務を回せばいいのではないか」と跳ね返されてしまうケースも発生していました。そこで、「課題の特定」という定義自体をもう一段階深掘りして、「ペイン」という言葉を使っています。

斎藤：
「ペイン」は、どのように定義しているのでしょうか？

新田：
「放置しておくと、明確な支障や損失が出てしまう状態」と定義しています。今すぐ解消しなければ会社が困る、という状態かどうかにまで踏み込んで確認を行うようにしました。ここまで徹底して言語化されていれば、決裁者から疑問が出たとしても、「具体的にこれだけの業務上の支障と損失が出ています。だからこそ、今これだけの投資をしてでも解決するべきです」という、納得感のある提案を現場が作れるようになります。

結果として、決裁者合意の通過率は劇的に向上しました。こうした言葉をただ並べるだけでなく、視覚的・体感的にインプットできるように落とし込んだのが、「営業プレイブック」です。

斎藤：
営業プレイブックの中身、すごく気になります。

新田：
用語のまとめや各フェーズにおける定義、見積もりの進め方に至るまでを網羅的にまとめています。さらに、商談録画・音声解析ツールのAmptalkとシステムを紐付けて、生の商談シーンや、価値提案を行っている具体的な商談の録画・録音データをその場ですぐに視聴してインプットできるようになっています。提案する商材やフェーズによって営業のハードルは変わってきますので、当社の営業に完全に特化した独自の内容として作成し、四半期ごとを目安に改善をしています。

営業活動の型が標準化されたことで、主体的にプラス1点を生み出す動きが生まれたことも、大きな変化です。案件数が一時的に少なくなっていた時期があったのですが、現場のメンバーから「受注率が高い特定の業界に向けて、ピンポイントで広告を配信してみてはどうか」「そのための専用のLP（ランディングページ）を自分たち主導で独自に作成したい」という声が上がったんです。

斎藤：
セールスが部署の垣根を超えて、マーケティング施策の提案、実施まで行ったんですね。すばらしいです！

新田：
本当にそう思います。他にも、社内ナレッジ共有のためにAIをもっと活用したいと考えていたメンバーと、プレイブックの継続的なブラッシュアップを担当していたメンバーの2人が、自発的に連携を取っていたというエピソードがあります。

僕はいっさい依頼をしていなかったのですが、営業プレイブックの全内容をAIに読み込ませ、現場のメンバーが商談前にすぐに検索したり、商談準備のための擬似的な壁打ちができるAIシステムを構築してくれたんです。個人の営業ミッションとは関係なく、後輩のため、組織のために動けるのはまさに「101点」だと感じました。

山内：
こういう話を聞くのが、本当に嬉しいんですよね。SSEは、一度作ったら終わりというものではありません。現場のメンバーが自ら考え、主体的に動くことで、どんどん進化していく。僕が必要とされず、僕が作った原型がなくなることこそが、仕組み化をやり遂げた証ですから。

売上前年比130%を達成！仕組み化による圧倒的な成果と再現性

斎藤：
SSEに取り組み始めてから3年目になりますが、どのような成果が出ているのでしょうか。

山内：
定性的な側面からお話しすると、Salesforceの各商談フェーズにおける「ヨミ」が、メンバーとマネージャー間、あるいは組織全体で合致するようになりました。これによって、今どのプロセスにいて、何を提案すべきかという正しい営業プロセスが組織全体で一貫して体現できるようになった結果、商談の受注率が向上しました。

定量的な数字についても、かなりの成果を出せました。2024年は前年比で約130%成長を達成。さらに翌2025年には、前年比約150%もの売上に繋げることができました。

斎藤：
ちなみに、2026年は...？

新田：
まだ上半期ですが（2026年5月時点）、前年比150％にまで売上を伸ばしています。これだけ継続して成果が出せているのは、間違いなくSSEが定着しているからこそなのかなと感じています。

もうひとつ、再現性という意味でもすごい成果が出ていまして。2026年の1月に新卒3年目のメンバーがインサイドセールスからフィールドセールスに異動してきたのですが、なんと、たった4ヶ月で一人立ちできたんです。

シナジーマーケティングが提供する『Synergy!』はCRMのあらゆる活動を支えるツールのため、商材としての難易度が高く、決して簡単に売れるものではありません。しかし、営業プレイブックを徹底的にインプットしてもらった上で、日々の先輩との1on1で営業プロセスのブラッシュアップを徹底して重ねることで、既存メンバーの平均案件化率、および受注率の数字を全く同じ水準で叩き出すことに成功したんです。

山内：
誰もが成果を出せるって、素敵だよね。
でもまじめな話、世の中には、必死に努力しているにもかかわらず、やり方が分からなかったり、組織のサポートがなかったりして、結果に結びつかずに「自分は営業に向いていないのではないか」と苦しんでいる人がたくさんいると思っていて。こうした「がんばっているのに上手くいかない人」や、営業という仕事で一度挫折してしまった人にこそ、うちに来てほしいなと。

新田：
ですね。きっと、営業という仕事をもっと楽しめるようになるはずです。

個人のWillを尊重すると同時に、チームで勝つ

斎藤：
正しい努力の方向性を示してくれる仕組みがあるからこそ、最短での成長と圧倒的な成果が生まれるのですね。
マネジメントや組織づくりにおいては、どのようなスタンスで取り組んでいらっしゃるのでしょうか？

山内：
メンバーの得意や強みを見つけ、その人を引き上げていきたいという想いがあります。その原点は、若手時代のマネージャーや部長という上司の存在です。

社会人として至らない部分が多く、また、仕事においても成果が出ていなかった自分に対して、毎日信じられないほど膨大な時間を割いて、指導にあたってくれました。その結果、新卒3年目には、全社でMVPをいただくことができたんです。これほどまでに一人の人間に時間をかけて向き合ってくれる上司がいるのかと、深い衝撃を受けたことがすべてのきっかけになっています。当時の上司がいなかったら、今の僕はいないといっても過言ではありません。

斎藤：
当時の上司との強烈な原体験が、今の山内さんのマネジメントスタイルのベースになっているのですね。

山内：
間違いなくそうですね。2021年に初めてマネージャーに就任した際、真っ先に考えたのが、当時の上司のようになろうということでした。当時の上司から教わった人に向き合う姿勢が自分の中でのベースになっています。そこに、イネーブルメントの仕組みを上乗せしたのが今の形です。

もう一つ、強みと弱みを見極めることや、適材適所を強く意識しています。なぜかというと、強みや得意なことからしか成果は出せないと考えていて、ちゃんとその人の才能を活かすことができているのかという視点を大事にしてるからです。

斎藤：
適材適所かどうかは、どこで判断しているのですか？

山内：
自分と相手の強みや得意なことを見極めて仕事をお願いしています。例えばですが、やりたいことの概要を話したときに、「それって要するに、こういうことですよね、こういうイメージですよね」と、的確に要約された質問や回答が出てくるかどうかを見ています。抽象的な部分を含めて言葉の意味を汲み取り、自身の頭の中で具体的な形として要約できるということは、すでにその人の中でできるイメージが湧いているという証拠ですから。

新田：
そう言われてみると、なぜか山内さんの話はハッキリとイメージが浮かんでくることが多くて。毎回、めちゃくちゃワクワクしてます（笑）。

山内：
やっぱり！？（笑）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　【撮影場所：WeWork麹町】

斎藤：
ほんと、いいコンビというか、もはやバディですね。
新田さんは、仕事やマネジメントで意識していることはありますか？

新田：
給料を上げたい、市場価値を高めたい、プライベートを大事にしたいなど、メンバー一人ひとりの本音やWillを尊重するようにしています。やりたいことに近しい案件をアサインしたり、マネージャーを目指しているのであれば役割を任せたり。「今所属している営業以外の部署に行きたい」というのも、すごくいいと思ってるんです。結局、関心のあることがモチベーションになると思うので。

逆に考えるとわかりやすいかもしれないです。チーム予算だけを追うと、数字の進捗確認ばかりになってしまいますよね。自分がメンバーだったら、そんな環境はしんどいなと。やりたいことをやれば、できることがどんどん増えて、結果的に営業としての提案の幅が広がるなど、成長につながるシーンを見てきました。メンバー全員が成長することで、チームの数字も達成できる。組織としての幅も広がる。実際、今、こうした好循環ができていて、売上もすごく伸びているんです。

斎藤：
すごい...！山内さんの想いを受け継いでいらっしゃるのですね。

新田：
ほんと、そのとおりです。山内さんがこういうマネジメントをしてくださっていたと思っていて。強みやWillに合わせて、仕事や役割を任せていただいたことで、それまでよりさらに仕事が楽しくなったんですよね。

山内：
なんかこう、部活みたいな感じなのかなと思っていて。

新田：
それ、わかります。ひとつの目標に向かって楽しくがんばる、みたいな。

山内：
そうそう。メンバーそれぞれにやりたいこと＝役割があって、補い合うイメージ。そこでいうと、個人で勝つのではなく、チームで勝てるようにするのは、かなり意識してます。

新田：
そういえば、山内さんがチームで勝つというのを意識するようになったのって、いつ頃からなんですか？

山内：
個人的な経験になってしまうのですが、2024年にSSEの取り組みをしたときに、自分ひとりでやるよりも圧倒的にパフォーマンスが出たんですよね。この成功体験が「チームで勝つ」のベースになっていると思います。

ただ、このときは自分がマネジメントしている7人のチームに閉じてしまっていて。クラウド事業部全員でやれば、とんでもないパフォーマンスや成果がだせるじゃん！と思ってやり始めたのが、「N-1（ナレッジ・ワン）グランプリ」です。複数名のマネージャーからも起案があって、先月ついに開催することができました。

斎藤：
すごくおもしろい取り組みですよね。

山内：
その「おもしろさ」が重要なんです。「会社の成長のために、積極的にナレッジを発信してください」と言うだけでは、「めんどくさい」「仕事が増えるだけ」と感じてしまう人もいるじゃないですか。それならば、発信すること自体をエンタメ化して、お祭りのように楽しめるイベントにしてしまおう、と考えたんです。余談ですが、「N-1グランプリ」という名称は僕が大好きな「M-1グランプリ」から拝借させていただいています（笑）。

斎藤：
ネーミングもこだわっているんですね（笑）。先月から投票が始まっていますが、どんな感触ですか？

山内：
ひとりで4連続投票をしてくれるなど、予想以上に良い反響が出ています。たぶん、これまではアウトプットする場所がなかっただけなんですよね。みんなのウズウズ・ワクワクが溢れ出しているような感じです。

ナレッジって別に、全員の役に立つものでなくてもいいと思ってるんですよね。誰か一人にでも役に立てば、大成功なんです。

斎藤：
そう考えると、発信する側もぐっとハードルが下がりますね。
最後に、どんな人が活躍できるのかについても、お話をお聞きしたいです。

山内：
ひとつは、自学習できることです。できることと課題を把握できていて、その上で、成長するために学び続ける意欲が大事なのかなと。もうひとつは、相手の目線に立つこと。「自社がどう勝つか」ではなく「お客様のビジネスをどうしたら勝たせられるのか」を考え抜くことで、自ずと成果が出るはずです。

新田：
ほぼ山内さんと同じなのですが、加えて、組織に対して自分が何を貢献できるのかを意識できると、活躍の場がさらに広がると思います。

山内：
とは言っても、現時点ですべてできている必要はなく、「こんなふうになりたい」と思ってもらえれば十分。意欲があるかどうかが、なによりも大切です。SSEのような仕組みづくりをしたり、組織そのものを変革していく。僕たちと一緒に、「最高にワクワクする組織」を創り上げていきたいと思う人に、ぜひ仲間になってほしいです。

斎藤：
いい感じにまとめていただき、ありがとうございます。

現在募集中の職種はこちら（https://hrmos.co/pages/synergy101）からご確認いただけます。カジュアル面談からの応募も可能なので、ご興味がある方はぜひお問い合わせください！