ビジョン、ミッション、パーパスといった用語は一般的に認知度を上げており、近年バズワード化しています。経営企画部や広報部等に所属する皆様の中には、突如としてビジョンやミッションにスポットライトが当たり、「君たちがその浸透を担うんだ」と命じられた方も多くいらっしゃるのではないでしょうか。
そうはいっても、これまであまり見向きもされなかったビジョンを「社員の自分事」にするのは容易ではありません。弊社では、目の前の課題の解決に躍起になってしまい、社内の協力も思うように得られないまま、結果的に十分な成果を得られないケースを多く目にしてきました。そこでこの記事では、ビジョン浸透の取り組みにおいて、担当の皆様がまず取り組むべき内容についてについてご紹介します。

※以降、ミッション、パーパス、経営理念等様々な用語は、便宜上「ビジョン」に統一します。

大企業がビジョン浸透において直面する課題

例えば皆さんの所属する企業が50人程度の規模であれば、もしかしたらビジョンの浸透はスムーズに進むかもしれません。リアル/非リアルを交えながら、熱意を持って直接的なコミュニケーションを重ねることで、理解、共感を得ることは可能でしょう。
しかし、それが大企業、特に歴史の長い企業ではそうはいきません。皆さんは全社員と直接コミュニケーションは取れませんから、様々なツールを活用し、経営陣、管理職の協力を得ながらその浸透を進めていく必要があります。
課題は山積みです。創業当初に作られたビジョンが現在の業態に合わない、命じてきた経営陣がビジョン浸透に本気ではない、そもそも浸透を担う自分たちの中でもビジョンの役割や用語の定義が曖昧など改善すべき項目の多さに頭を抱えている方もいるかと思います。しかし、ここで焦って目の前の具体的な課題の解消に取り組み始めるのはお勧めしません。

皆さん、一度は「そこに山があるからさ」という言葉を見聞きしたことがあるでしょう。1920年代に3度エベレストの登頂に挑み帰らぬ人となった登山家、ジョージ・マロリーがなぜ山に登るのかを問われた際に答えたとされる名言です。哲学的な響きがあり、本能的な欲求に突き動かされている様が感じられる美しい表現です。

※余談ですがこれは誤訳で、本来はエベレストに登りたかった理由を問われ、「そこにエベレストがあるから」と答えたそうです。

ここで質問です。あなたの会社ではなぜビジョン浸透に取り組むのでしょうか。どこを目指そうとしているのでしょうか。まずは、この2つの問いに対する答えを明確にすることから始めましょう。

大企業がビジョン浸透活動をする前に、「目的」と「ありたい姿」を明確にすべき理由

具体的にビジョン浸透活動を始める前に、以下の2つの問いの答えを明確にすべきです。

目的　　　：なんのためにビジョンを浸透させたいのか？
ありたい姿：「ビジョンが浸透した」とはどういう状態か？

なぜこの2つの問いが重要なのでしょうか。その理由についてご説明します。

ビジョン浸透施策の検討における指針となる

上記の2つの問いを、試しに隣の同僚に投げかけてみてください。ご自身の答えと一致したでしょうか。
思いのほか多くのビジョン浸透担当者の方がこの問いに答えられません。答えることができても、メンバー間で認識の齟齬は多々あります。
これではまるで、なぜビジョンを浸透させるのか？そこにビジョンがあるからさと、目指すべき頂上すら決めないまま山を登り始めてしまったようなものです。エベレストの登頂を目指す一行を想像してください。装備を固めた一団が、それぞれ好きな方向に歩き出すことはありません。
なぜ決まった方向に歩みだせるか。それはもちろんルートが決まっているからです。では、目指す頂上も決めずにルートを決められるでしょうか。装備を準備できるでしょうか。

ビジョン浸透の施策を検討する上では、ビジョン浸透に取り組む意義について、関わるすべての人が共通認識を持つ必要があります。それぞれのイメージするゴールが異なっていたら、議論はまとまらず、取り組みは空中分解してしまうでしょう。「目的」と「ありたい姿」は、ビジョン浸透施策を検討する上での指針として必要なものなのです。

社内の協力を取り付けるための材料となる

「目的」と「ありたい姿」を明確にしておくことは、社内の理解を得るためにも重要です。ビジョンの浸透のためには経営陣や管理職の協力は欠かせません。では、彼らはビジョンを深く理解し、その浸透に協力的な態度を取ってくれるでしょうか。残念ながら少なくない方々が懐疑的な立場を取ります。長年ビジョンが意識されていなかった企業において出世してきた方も多い状況では、ある意味当然です。
ビジョンなんか無くてもビジネスは回る。そんな時間があるなら一件でも営業先に訪問しろ。口に出さずとも、そういった態度を取られることもあるでしょう。

そして、勝手にやらせておけとしばらく静観した後、思ったより活動に手間がかかることが分かったころに彼らはこう言います。
「そもそもなんでビジョン浸透なんてやってるんだっけ。必要あるのか。」
特に社長を含む経営陣からこの手の発言が出た際にうまく理解を得られないと、それまでの準備が引っ繰り返され、やがてビジョン浸透活動そのものが泡と消えていくことになります。そういったことを防ぐためにも、具体的な施策を検討する前に、「目的」と「ありたい姿」についてしっかりと検討し、取り組みの発案者や予算等の決裁者を含めて社内の合意を得ておくべきです。

中期経営計画をビジョン浸透活動の指針に活かす

ビジョン浸透活動を始めるにあたって、「目的」と「ありたい姿」を明確にしておく重要性を理解していただけたでしょうか。「それは分かったけど、そもそもどうやって決めればいいのか全然分からん」そんな声が聞こえてきそうですね。社内で合意が得られる「目的」と「ありたい姿」はどのように描けばいいのでしょうか。

ここで私が提案したいのは、ビジョン浸透の目的を「中期経営計画の実現」として、ありたい姿を描く方法です。教科書的なビジョンの考え方とは相いれない部分もある、やや反則的な方法ではありますが、その考え方についてご説明します。

現在の中期経営計画は実現の見込みがあるか？

一般的な考え方においては、ビジョンを上位概念として中期経営計画を含む戦略、戦術が策定されます。ビジョンが十分に社内で理解を得られ、共感されていることでそれが社員のモチベーションの源泉となり、計画も達成されるという流れです。しかし、今回ご紹介する方法はこの流れを逆流します。

国内の上場企業の多くは数年スパンの中期経営計画書を作成します。そこには、〇年以内に業界シェアナンバー１、×年後には売上△倍、全く新しい方法で、挑戦、といった景気の良い表現が並びます。
さて、皆さんは自社の計画書をお読みになって、どのような感想をお持ちでしょうか？自社がこれまで通りのやり方を続けさえすれば計画は達成できそうでしょうか？
達成できそうであれば素晴らしいことです。全社一丸となって邁進し続けてください。もしかすると、あえてビジョンの浸透活動をする必要はないのかもしれません。

一方で、今のままなら絶対に無理だと感じる方もいるでしょう。では、なぜ無理だと感じるのでしょう。
市場環境を含む外部要因が理由でしょうか。確かに外部要因を自社の力で変えることはできません。では内部要因であればいかがでしょう。例えば計画達成に向けた社員への動機づけの方針や具体的な施策は変えられます。ここに、ビジョン浸透に取り組む意義があるのです。

ビジョン浸透に中期経営計画を活用するメリット

中期経営計画を起点とする利点は二つあります。
一つ目は「ありたい姿」を具体化しやすい点です。
抽象的で曖昧になりがちなビジョンを起点とするのではなく、具体的な数値目標を達成するために必要な組織や人材の在り方を検討するのです。こちらについては後ほど詳しい手順をご紹介します。

二つ目は社内の合意を得やすい点です。
中計なんて経営企画部が作ったものだから絵に描いた餅、各部資料の継ぎ接ぎだから他の部門のことは知らない。残念ながらそういった考えを持つ経営陣、管理職の方もいると思います。しかし、上場企業における中計は株主向けの公式資料です。上場企業の子会社においても、そこで示された数値は親会社に報告しています。いずれにしても社長が責任を持って達成を約束したものですから、その達成のための活動の一環である、と言い切られると公に反対はしづらくなります。

大企業が中期経営計画を活用してビジョン浸透の「ありたい姿」を描く方法

ここからは、中期経営計画を活用してビジョン浸透の「ありたい姿」を描くための具体的な手順をご紹介します。ビジョン浸透の目的は先述のとおり、「中期経営計画を達成するため」と置きます。

計画の達成に向けて解決すべき、人と組織の課題を抽出する

例えば中期経営計画に、5年後に新規事業のセグメントについて、社内の売上比率を3%から15%にする、という記載があったとします。
仮に商品軸で考えたときに既存の商品だけで目標達成は可能でしょうか？
不可能な場合、新商品の投入が必要となりますが、現在の組織から期待に沿う商品は生まれそうでしょうか？その期待ができない場合、問題はどこにあるのでしょうか？
そもそもアイデアの種が出ていないことでしょうか？では、それはなぜでしょうか？
社員の能力が低いからでしょうか？部長がリスクを過度に避けた判断を重ねてしまった結果、部下がスポイルされてしまったからでしょうか？
仮に原因が後者である場合、部長がリスクを過度に避ける背景はなんでしょうか？個人の性格でしょうか？それとも、社内評価が減点主義だからでしょうか？それとも、部長の上司がリスクを嫌うため、同調しているのでしょうか？

と、このように、いくつかの目標達成において必要な要素から分解し、人と組織の課題をイメージしていきます。その際、必ずしも全ての部署について考える必要はありませんが、社内人脈を辿って実際に現場の声から状況を理解できていると望ましいです。
また、検討を進めていくと必然的に人事制度や社内稟議のルールにも原因の一端があることが明らかになっていきますが、気にせずに深掘りしてください。本来、そういった各種制度はビジョンに基づいたものである必要があります。ビジョンを起点に全社の制度がどうあるべきかまでスコープを広げてみましょう。

課題を反転させて、「ありたい姿」を描く

さて、皆様の会社の課題が特定できたでしょうか。あとはその課題を反転させれば、それがありたい姿となります。

例えば、上記の例をとって自社の課題を下記のように特定したとします。

顕在化している問題

• ヒット商品が出ない

問題の要因（A）

• 他社類似商品ばかり発売される
• 新商品の発売数が少ない

Aの要因（B）

• 新商品の発案数が少ない

Bの要因（C）

• 意思決定者が極めてリスクを嫌うため、斬新なアイデアが承認されない
  →そのうちメンバーはモチベーションを失い、販売数の予測が立てやすい他社類似商品ばかり提案するようになった

意思決定者がリスクを嫌うようになった経緯（Cの背景）

• 自社は比較的安定した業界で安定的に成長をしてきた
• ここ数十年求められてきたのは新たな挑戦ではなく、これまでの路線の継続
• 必要なのはイノベーションよりオペレーション。つつがなく仕事を回す人が評価される
• 結果、減点主義的に人材を評価するようになった
• いつからか、社員はお客様よりも上司の顔色を窺うようになった
• この意思決定者もその文化がすっかり身についてしまった

今問題を解決すべき理由
以前とは市場環境は大きく変わった。従来のやり方では会社の成長は期待できず、新たな挑戦が求められる。

以上より特定した課題は下記の通りです。

■課題：会社全体でリスク回避傾向が強く、予測の難しい挑戦は忌避される
・連綿と受け継がれてきた減点主義/オペレーションに優れたものが評価される文化に要因がある
・組織が階層構造となっており一部の手当だけでは改善が難しい

■現在の状態：課題が顕在化

• 経営陣
  自身の任期を全うすることが最優先で、守りの姿勢が強い
• 管理職
  減点を避けるため、斬新なアイデアや従来とは違う方法にはなかなか承認をしない
  挑戦しろ、と口では言うものの放置している
• 若手～中堅社員
  社内のことばかり気にしていて、新たな挑戦には消極的
  積極的な同僚を冷ややかな目で見ている

これを反転させます。

ありたい姿

• 経営陣
  数年の安定より未来の成長に軸足を置いた意思決定をする
• 管理職
  部下に対して新しい挑戦を推奨する
  自らも社内外との交渉に関与するなど、積極的に支援する
• 若手～中堅社員
  お客様ファーストで思考し、社内外への提案など前向きに行動する
  社内で仲間を作り新たな挑戦にチームで挑む

いかがでしょうか。ありたい姿を描くプロセスはイメージできますでしょうか。ビジョン浸透活動を推進する中で関係各所の協力を得る際は、中期計画の重点項目との結びつけ、社内で認められやすい優先順位や表現に変えるなどの工夫は必要となりますが、全てはここで検討したありたい姿が起点となります。

まとめ

ビジョン浸透における目的とありたい姿を描く重要性、並びに中期経営計画を起点にそれらを描く方法論についてご理解をいただけたでしょうか。後半の方法論に関して、テキストで細かく記載したため難しく感じられた方もいるかもしれませんが、ぜひ一度皆様で考えてみてください。ご自身が思っているより自社のことを把握されている場合も多いですし（少なくとも私たちのような外部のコンサルタントよりもお持ちの情報量は多いはずです）、仲の良い同期や以前に所属をしていた部署の同僚など、手分けをして数人にヒアリングをするだけでも、課題の解像度は十分に上げられます。
繰り返しですが、今回ご紹介した方法論はイレギュラーです。しかしながら、ある日急にビジョン浸透を命じられた、あるいは経営陣、管理職が非協力的でお困りの皆様にとって、少しでも前に進める具体的な手段として活用いただけると幸いです。

遭難することなく無事に踏破されることをお祈りしています。