こんにちは。Uchidaです。
先日サクラグが、デロイト トーマツ グループが発表するテクノロジー企業成長率ランキング「Technology Fast50 Japan 2024」で6位を受賞しました。

受賞後は「一体どうやってるんですか？」「何をしてるんですか？」といった率直な質問をいただくことが多く、あらためてこの賞の持つ影響力に驚かされる日々です。

そこで、この機会に「なぜサクラグがTechnology Fast 50で6位を受賞することができたのか」をより多くの方に知っていただけるよう、Sakulogでまとめてみることにしました。

この記事では、「QDXコンサルティング事業」と「Sangoport事業」の両方を経験し、現在はリーダーとして経営と現場をつなぐ立場にいる僕の視点から「どんな行動、どんな組織の動きが売上成長に繋がったのか」について考察しつつ、そこで見えたリアルな所感や、今後の伸びしろについて書いていきたいと思います。

下記のような方々のご参考になれば嬉しいです。

・成長を生む組織の変化について知りたい方
・変化のプロセスについて知りたい方
・組織づくり・文化づくりに課題を感じている方

・プロフィール
Uchida
福島大学在学中に内定者インターンを8か月経験し、2022年4月に新卒入社。2年目で福岡支社立ち上げメンバーに抜擢され、リーダーに就任。
現在はSangoport事業の営業とキャリアアドバイザーを兼任し、新規事業の立ち上げを準備している。

コミュニケーションの「停滞」を抜けた

3年連続のランクインで初の6位受賞となり、大変光栄です。
昨年から大きく順位を伸ばすことができた背景としては、まず、ここ数年の組織変化にともなう停滞感を乗り越えたことが大きいと感じています。
当時は気付いていませんでしたが、今振り返ると、ある種のコミュニケーションの分断のようなものが起こっていた時期がありました。

組織が成長し、事業の規模が拡大するにつれ、以前はスムーズだった情報共有の難易度が上がりました。
これまでは誰が何をしているのかが自然と把握できていたものが、組織が大きくなるにつれ、部署ごとの役割が明確化される一方で、部署を超えたコミュニケーション量が減少し、誰が何をしているのかがわからず組織としての一体感がやや損なわれたように感じていました。

実際、以下3点の課題が発生していました。

①部署間の目線のズレ
SAKURUGでは「ひとの可能性を開花させる企業であり続ける」というビジョンが全社に浸透しており、全員がそのビジョン実現のために動いているという自負があります。
一方、事業や支社が増え、部署の役割が明確になるにつれ、それぞれの部署が自分たちの目標を優先する傾向が強まり、部門間で認識のズレが発生していました。
その結果、現場目線では「会社全体として何を優先すべきか」が見えづらくなることがありました。

②情報共有の手間が増える
人数が増えたことで、かつてのような「カジュアルな情報共有」だけでは不十分になりました。
結果として、情報を得るのに時間がかかったり、スムーズな連携が取りづらくなりました。

③「決定」より「合意形成」が優先される
意見のすり合わせに時間を要するようになり、結論が出るまでのスピードが落ちる場面が増えていました。「みんなが納得する形にする」ことが重視されすぎる場面もあり、スピード感をもって決定から実行を進めたい事象でも合意形成、納得感を重視しすぎる傾向があったと思います。
（もちろん、合意形成が必要な場面は多々あります！）

組織の一体感を高めるために取り組んできたこと

組織の一体感という課題に対して、全社ではみらい会議（ZEBRUG2025）、対話、組織編成という3軸で解決を図りました。

①みらい会議（ZEBRUG2025）
「ZEBRUG*」という今期のテーマにあわせて、「ZEBRUG2025」という2025年に達成すべき全社目標を定性・定量で策定しました。その後、全社目標を達成するための各Div.ごとの目標を設定し、現在は共通の目標のもとに行動することができています。
*ZEBRA＋SAKURUGの造語で、ゼブラ企業として成長することを示すもの

②対話
週3回実施している朝礼や社内イベントなど、あらゆる施策を「対話」をテーマに実行しています。
例えば朝礼では、「ハッピーシェア」などその日ごとにトピックを設定して、ペアをつくり3分間の対話をしています。週末の出来事や小さな幸せを共有することでカジュアルな情報共有の数を増やしています。
様々なテーマで「対話」をすることで、どんな事に幸せを感じているのか、どんな視点で物事を見ているのか、どんな表現をするのか、という感覚を共有できます。
また、仕事だけでなくプライベートでも、誰がどんなことをしているか知ることができる時間になっています。

③組織編成
サクラグでは全社で意見を出し合って決定するものも、マネージャーラインで決定するものも、もちろんのこと、どちらもあります。
後者に関しては、マネージャーラインでの決定がスムーズに全社に浸透するよう、「G4」というチームを作りました。
マネージャーラインから直接各メンバーにおろすのではなく、我々リーダー陣が現場視点に立って伝えることで、決定と浸透のスピードを上げることができていると感じています。
G4は毎週ミーティングを行い、現場感と経営ラインのすり合わせを行っています。

トンネルの中で得たものと、この先について

数年の停滞感から、変化し続けることで表彰いただき大きく順位を伸ばすことができました。
現場としては革新的な施策やサービスを通して大きく飛躍した訳ではなく、地道にコツコツと進めてきた結果と感じています。
もちろんすべての施策が組織に刺さった訳ではなく、変化したものもあれば、形骸化してなくなったものもあります。
ですが、トライ＆エラーこそが僕たちだけの財産です。
今後は、さらに組織や事業が拡大するにつれ、マネジメント層の不足、本社支社間の情報伝達、多事業展開でのクロスセルなど、優先順位の高い課題として挙がると予想しています。
引き続き様々な方面に課題のアンテナを向け、ボールを拾い、組織に良い揺らぎを与えることで成長し続けていきます。