今回、全社員のみんなから「CEOぶっちゃけどうよ？」といったことなどをざっくばらんにフィードバックをしてもらう会を開催しました！目的は、僕自身、CEOが会社のボトルネックになることが会社の一番のリスクだと思っているからです。

直接だとどうしても言いづらいこともあると思うので、リフカムの株主である前田ヒロさんと社員が1on1でのミーティングを行い、後ほどヒロさんから匿名性を維持してサマリーをいただくといった方法を取りました。（詳しい方法は前田ヒロさんのブログに載っています！）

今回は、リフカムに興味を持ってくれている方に「良いところ・良くしないといけないところ」を知ってほしいということもあり、その第1回の結果を原文のまま公開をしたいと思います！

Refcome CEO Evaluation - December 12th 2017

Summary

清水社長の学習能力の高さとスピード感を尊敬しているメンバーが多く、信頼もされている。ここ数ヶ月でメンバーと組織が固まった印象で、KPI目標を達成できるようになっている。組織としてPDCAを早く回せてるスピード感も感じる。OKRや評価基準も設定し始めたばかりなので実際運用できているかは次の四半期に見えてくる。長期戦略の共有やフィードバックの仕方などの改善できる細かいポイントはいくつかあるが、現状大きな課題はない。引き続き採用基準、コアバリューの浸透、そして目標に対してのフォローやフィードバックを徹底する事が重要である。

Positive

社長に対しての信頼とリスペクトが高い。組織も固まり始めている。決断力の速さ、自ら進める所などリーダーシップを発揮できている。

Negative

年明けの時期よりは様々な役割や業務を委任できてるものの、まだボールを持ちすぎてる印象。委任するべき役割や業務を洗い出し、必要人員を採用する必要がある。また、良くも悪くも没頭しやすい性格なので組織やマネージメントに対して一定の意識を常に維持する事を忘れずに。

CEO 総合点: 4.0点 / 5.0点

（1=良くない、2=少し良くない、3=普通、4=良い、5＝大変良い）
全体として5.0点満点中4.0点の高得点。詳細は以下。

ビジョンや戦略の明快さ: 4.0点 / 5.0点

会社の最重要KPIや個人個人の目標は明確になっている。OKRの設定、1 on 1、そして全体会議は機能していて、目標への進捗も追いかけられている。中長期戦略の共有が足りない。最終的にどんなプロダクトにしようとしているか、今の活動や開発が中長期戦略にどう当てはまるのか、経営戦略の次の一手等がメンバーの中で明確になっていない。そして、それぞれの部署の活動の大体は共有できているものの、もう少し細かい施策を全体に共有しても良いと思う。

コア・バリュー（価値観）の明快さ：4.0点 / 5.0点

設定したばかりですが、会社のコア・バリューは社員に浸透している印象。「LEANに実行しよう」や「意志と意図を持って行動しよう」などと言ったコア・バリューが社内の日常会話に使われていて浸透率が高い。逆に「仲間を大事にしよう」や「冒険を楽しもう」はあまり浸透できていない印象。この二つはメンバーがあまり実感できていないと思われる。

文化作り：4.5点 / 5.0点

LEANでありPDCAを早く回す組織、そしてメンバーは自由と自立ができてる良い文化になっている。引き続きこの文化を維持できるように採用基準の設定とコア・バリューにフィットした人しか採用しない事が重要である。

人材マネージメント：3.5点 / 5.0点

入社間もないメンバーにはフィードバックが少し足りてない印象。1 on 1の頻度をあげたり、もう少し入社時と入社して間も無い社員のオリエンテーションを充実させる必要がある。採用は清水さんが巻き取っているので採用基準などにはブレは無さそう。ただ、今後採用をスケールした時には採用基準を明確にする必要がある。

ヒロさん、本当にありがとうございました！

フィードバックを受けて

この1年でメンバーが2名から10名まで拡大したということもあり、「新たな仲間を迎えるための採用活動と、迎え入れることが出来る組織状態を整える」といったことがCEOの直近のミッションでした。組織と採用におけるところは成果が出ていることが実感できて良かったです。以下、フィードバックを受けてのアクションをまとめます。

実務のさらなる委任

6ヵ月前までは、マーケティング・営業・運用支援・プロダクト仕様策定など、あらゆる実務をやっていました。現在は「採用」と「組織」において実務をやるほどにまでフォーカスできました。お陰で、年明けには新たな仲間の入社も決定しており、「組織開発部」という新たな部署も新設されます。この部署に僕が実行している現在の業務の７割型を委任していくことが重要になります。

中長期戦略の立案と実行

ビジョン・ミッションより具体的な、「営業戦略」「プロダクトロードマップ」などといった中長期戦略の立案と実行によりフォーカスを当てていきます。ここは、僕の頭の中にあるものを整理してチーム内で展開出来ていないという課題は認識していたため、実務の委任と同時にCEOとして、ビジョンを具体化した「中長期戦略」を持ってして組織を引っ張っていきます。

マネジメントラインのアップデート

社員が10名となり、今後さらなる拡大に向けて、現在のマネジメントラインの在り方をアップデートを行います。CEO清水>CTO中森>メンバーといったレポートラインから、CEO清水>CTO中森>マネージャ>メンバーと言った形にアップデートします。1on1やオリエンテーション、FBの行い方はマネージャ陣の成長も必要なため、フォローアップも含めて実行していきます。

まとめ

よく「0⇒1」「1⇒10」と言った形でスタートアップのフェーズを語られることがありますが、「0⇒1」の後半に差し掛かかっているフェーズであると感じました。ソリューションを中長期戦略を元にチーム全員で磨き上げていき、KPIを設定した中でチームの力で非連続な成長を実現していきます。

「0⇒1」を完結し、世界を変えていこうと思います！