ナッシュのいま（人事労務部 "門田さん"に聞いてみました！）

「ナッシュのいま」は、ご転職活動をしていらっしゃる皆さまに、ナッシュのリアルを知っていただく為に立ち上げた企画です。直近入社した方々に、入社前後のギャップや、いま思うことをお聞きし、赤裸々に発信していきたいと思います！

▼今回は、人事労務部の門田さんにインタビューを行いました！

ナッシュ株式会社　人事労務部　部長　門田さん

組織人事コンサルティング、電子部品メーカーの人事を経験し、2023年3月より現職。

➖ これまでのキャリアを教えてください

学生時代は、新聞記者になりたいと思っていました。大学もその軸で選びましたが、いざ就職活動時に新聞記者と関わりを持ち、本格的に情報収集すると、あまりしっくりこなくて・・・。何をしようかと迷っていた時に、社長秘書という仕事に出会って就職したのがキャリアの出発点です。

➖ 最初から人事を希望していた訳ではなかったんですね！

はい、最初から人事に興味を持っていた訳ではありませんでした。経営に興味があって、社長秘書であれば、経営に近いところで仕事ができると思ったんです。

そして、入社後、その会社では手がついていない仕事がいくつかあって、その一つが人事だった。で、最初に取りかかった仕事が採用だった。ここから私の人事としてのキャリアが始まりました。その会社での学びは多々あって、仕事面で大きな不満はなかったのですが、何故か漠然と大きな会社に憧れがあって転職しました。

ここ、深掘りされると困るポイントで・・・。大手総合商社に訪問したときに、ビルの大きさ、トイレの広さに圧倒されてしまい、漠然と大手に行きたいと思いました（笑）

➖ あるあるな転職活動ですね（笑）

はい（笑）　そんな中で次に転職したのは、日用品を製造する会社でした。

そこでは、香港にある外国子会社の就業規則を作り、海外の法律に合わせた規定作りを担当したのですが、人事の仕事を学ぶ中で、人事の仕事は、明確な基準がないことにひっかかりを感じ始めました。

人事の仕事は、他社と比較されることが少なく、その会社としてＯＫであればＯＫとなる。他社と比較した結果、劣っていたとしても、OKになるケースが多い。それでいいのかな？と思い、一般的に良しとされる人事の仕事とは何なのかを知る為にコンサルティング会社に転職しました。

人的資源の最適化

コンサルへの転職以降、ずっと「理想の人事」を模索しています。

コンサル時代は、人的資源の最適化、いわゆるタレントマネジメントの最適解を考え続けました。コンサルとして働く当時、タレントマネジメントシステムの導入支援を行っていたのですが、多くのケーススタディを得て学んだことは、タレマネとはシステムだけでは成立せず、自社に合う能力の定義、タレント情報の集約・管理方法、分析方法を考える必要があるということです。そして、能力の定義を定め、把握するという工程が本当に難しい。

評価を積み重ね、能力をレーダーチャート化するケースが一般的ですが、本来、評価とは1年単位の目標に対する結果の積み重ねでしかなく、社員それぞれの能力を表す最適な情報ではないはずです。人の能力値は、ぶつ切りの評価の足し上げではなく、人生の積み重ねであるべき。つまり、評価と能力の可視化は別軸で行うべきだと思うんです。

では、どうすれば良いのか。理想の人事評価を体系化し、人的資源を最適化する方法を考えぬきたいと思い、電子部品メーカーに転職しました。

➖ メーカーでは、思い描いた業務に携わり、人的資源の最適化は図れたのでしょうか

できませんでした（笑）が、理想の人事制度を深掘りすることはできました。

メーカーに入社後の担当業務は、タレントマネジメントシステムの導入でした。上述したように、正しいタレントマネジメントを行うには、正しい能力把握が必要になる為、社員情報の蓄積の仕方を考えました。当時、その会社では、「社員情報＝各社員の社歴」だったんです。つまり、「どこで仕事をしていたか」で能力を判断していたのです。例えば、人事部で働いている人の中でも、得意不得意は多岐に渡るはずで、労務はできるが採用できない人もいるはずだし、その逆もまたしかり。正しく、細かく能力を把握したいと考え、職種定義から作り直しました。

また、タレントマネジメントシステムの導入と並行し、人員計画の策定を行ったのですが、その業務を行う中で、大手企業で、タレントマネジメントを成立させることの難しさを痛感しました。7万人を超える社員がいる大組織であった為、部門ごとに採用計画や戦略があり、本社で人員計画を立てようとも、部門ごとの事情によって採用の在り方が変わる。正しくタレントマネジメントを機能させるには、会社の考え、本部の思想を反映させた一貫性のある人事戦略を敷く必要がある為、部門ごとで方針が変わってしまう組織の体質には苦戦を強いられました。

タレントマネジメントに限らずですが、正しい人事制度を実現する為には、人事部がいちから10までを、福利厚生も人員計画も、人材開発も、全てを網羅し、つなげる必要があると考えています。それができて、はじめて「なぜこの人事制度になったのか」を話せるようになるからです。このような経験、思いにより、経営計画に沿った一貫性のある人事制度をつくりたいと考え、ナッシュに転職しました。

➖ 最初に感じたナッシュの印象

真面目な人が多い会社だと感じました。しっかりと仕事、顧客に向き合いたい、という人が多いなと。その一方で、人事制度が整っていないとも思いました。人事制度自体はありましたが、思想がない。なぜ、このようになっているのかが説明できない状態でした。

社会起点、顧客起点で業務と向き合う真面目な人が多いからこそ、早く適切な人事制度を設計し、「余計なストレスがかからないようにしたい」「ナッシュがもっとよくなることを期待している人を裏切りたくない」と思いました。

ナッシュ入社後の業務

➖ 最初に感じたナッシュの印象

ざっくり言うと、人事制度の再設計、人員の充足が、私のロールでした。人事制度については、再設計しようにも、人事労務部自体も人手不足であった為、まずは人員の充足が最初のミッションでした。

➖ 採用活動は、どのように手がけましたか？

オウンドメディアの作成と、エージェントへの声がけから行いました。直接応募、リファーラル、エージェントからの紹介、ダイレクトリクルーティング等々、様々な採用手法が存在しますが、全てに通ずる、必要な要素が「会社のレピュテーション」だと思っています。

入社当時、様々な理由で、採用市場における会社のレピュテーションは、良い状況ではありませんでした。しかし、その理由である労働環境や就業条件については、すでに改善できていることが多々あった為、「現在のナッシュ」を世に発信し、レピュテーション向上を図る活動から始めました。その結果、優先的に取りかかったのが紹介会社との連携強化です。

注力した理由は、レピュテーションを回復する為の手段として、レバレッジが効くと感じたからです。紹介会社との連携強化をすればするほど、より多くのビジネスパーソンにアクセスすることができて、より多くの方に現在のナッシュを知ってもらえます。その為に、様々な紹介会社に時間をもらって、ナッシュの現状と今後を伝えていきました。地道な作業でしたが、効果はありました。

「評価の為の仕事」をなくしたい

採用が少し落ち着いてきたので、ここから人事制度の再設計を進めます。2023年中に新制度を施行できるよう、設計を手掛けます。

創りたい人事制度を一言で表すと「日常の業務をきちんと評価できる制度」です。ナッシュには、「定量的に進めていく」という思想がある為、まずは、その思想と親和性の高い評価制度、つまり事業目標や日々のＫＰＩの達成度をしっかりと評価できる制度である必要があります。

しかし、定量は外部環境に左右されることもある為、定量評価では賄えない部分をコンピテンシー評価、行動評価で補えるよう設計したいです。

また、ジョブディスクリプションを整備することで、仕事の全てを見える化し、各ジョブの難易度や評価をクリアにします。それにより、きちんと仕事に向き合ってさえいれば報われる組織になるはずだと考えています。「なんでその評価になった？」と思うことが増えるほど、不安になり、組織が不安定になってしまう為、分かりやすい評価制度をつくることで不安を取り除き、結果として、「評価の為にやる」という仕事がなくなればいいなと思ってます。