「どんな人が働いているのか」は、その会社で働くことを考える人にとって、最も気になることの一つです。スキルや待遇よりも先に、「自分はここでやっていけるのか」「どんな空気の中で働くのか」を知りたい、そう感じる方は多いはずです。
make standardsは、新規事業や営業組織の立ち上げに伴走する営業支援パートナーです。直近の半年間で組織が一気に拡大しているフェーズにあります。今回は代表取締役 佐藤に、チームの構成、メンバーの強み、そして一緒に働く面白さについて聞きました。

代表取締役 佐藤

今のチームは、どんな構成になっているのか

広報： まず、現在のチームはどのような構成になっているでしょうか？

佐藤： クライアントの事業ごとにプロジェクトが分かれていて、それぞれにチームがアサインされている形です。1チームはだいたい5〜10人。プロジェクト単位で見ると、小さいものは1〜2人、大きいものになると数十人規模になります。

広報： 数十人規模のプロジェクトもあるんですね。

佐藤： 中には、今まさに60人から90人規模へ拡大している大型プロジェクトもあります。階層としては、ディレクター、マネージャー、リーダー、サブリーダーと分かれていて、ディレクターが大きなプロジェクト全体を見ています。

広報： 組織図を見ると、直近にジョインされた方がすごく多いですね。

佐藤： 半分以上が、ここ半年以内に入ったメンバーですね。4月、5月はそれぞれ約30名がジョイン、6月も約20名の採用を予定しています。

広報： 半年で組織が倍以上に…それはかなりのスピードですね。今は、いい意味でカオスなんじゃないですか(笑)

佐藤： カオスですね(笑)　しかも各プロジェクトはそれぞれ別のオフィスやリモート環境で稼働しているので、プロジェクトをまたいだ横のつながりが薄くなりやすい。ここは課題でもあって。だからこそ、組織を横断して繋ぐコーポレートの役割がすごく重要になっています。特に僕自身が現場から少しずつ離れていく中では、なおさらです。

広報： 急拡大しているからこそ、組織の土台を固める人の存在が重要なフェーズなのですね。

佐藤： そうですね。現場で成果を出すメンバーと、その土台を支えるメンバー、両方が必要なフェーズです。

メンバーそれぞれの強みを、どう見ているか

広報： メンバーの強みは、どのように見ていますか？プロジェクトによって求められるものも違いそうですが。

佐藤： 案件ごとに必要なスキルは違うんですが、全プロジェクト共通で多いのは「やりきる力」が強いメンバーですね。

どの案件でも、結局は成果を出すことから逃げられないんです。そして最初から正解が見えていることって、ほとんどない。だから、まず向き合う、やりきる、そして変化して生産性を上げ続ける。これができる人が多いし、採用のときも一番見るのは「ちゃんと素直に愚直に向き合えるか」です。

広報： 印象に残っているメンバーのエピソードってありますか？

佐藤： そうですね。特に印象に残っているメンバーで言うと、2人いますね。ひとりは、アルバイトで関わってくれている、お子さんのいるメンバーなんですが、業務時間だけじゃなくて、お風呂の中で一人でロープレをしているらしいんですよ。

広報： お風呂で(笑)。すごい熱量ですね。

佐藤： そこまでして「どうやったら成果が出るか」に向き合っていて、獲得件数の社内記録も何度も更新しています。

もうひとり、最近リーダーに登用した若手がいるんですが、彼はコミットメントの強さに加えて、自分の役割を超えて自分から周りの面倒を見るんです。自分ができていることを他のメンバーにも伝えて、チーム全体の成果を引き上げていく。

広報： 個人で成果を出すだけでなく、周りも引き上げられているんですね。

佐藤： そういうメンバーは、年齢に関係なく登用します。彼はまだ23、24歳くらいですね。結果を出して、いい影響をチームに広げてくれる人は、どんどん引き上げていく方針です。

チーム制で支援することと、大切にしていること

広報： 5〜10人のチーム制で支援することの強みは、どういうところにありますか？

佐藤： チームで動くことの本質は、一人ひとりの成長と改善を、近い距離でちゃんと支えられることだと思っています。成果を出し続けるには、絶対に改善や成長が必要で、そこにはアドバイスやマネジメントが要る。チームの単位を適切に保つことで、その手当てが届きやすくなるんです。

広報： チームで働く上で、大切にしていることは何ですか？

佐藤： 個人で成果を出すだけじゃなく、チームで・組織で成果を出すこと。自分だけが良ければいいんじゃなくて、みんなで良くなる、みんなで成果を出す。ここは一貫して大切にしています。

広報： ただ、営業って「自分が一番になりたい」という個人の気持ちも強い世界ですよね。そこのバランスはどう取っているんですか？

佐藤： ポイントは、「再現性のある営業を作る」という考え方ですね。たくさん売れること自体はもちろん価値があるんですが、営業のキャリアって突き詰めると二方向に分かれると思っていて。高単価な大型案件をこなせるスペシャリストか、マネジメントができる人か。

　そして報酬を上げていこうとすると、多くの場合「仕組みで勝てる営業を作れるか」、つまりマネジメント視点が必要になる。だから「自分の成果」だけじゃなくて「人の成果も出せる人」がサブリーダーやリーダーになっていく設計にしているんです。個人にとっても、そっちの方がキャリア上プラスなんですよ。

広報： 個人の成長と、チームの成果が、ちゃんと同じ方向を向くように設計されているんですね。

佐藤： はい。実際、最初は「個人でやれればいい」と言っていた人が、3ヶ月くらい経つと周りに声をかけ始めて、自然とマネジメント的な動きに変化していく、ということもよく起きます。

広報： インセンティブや表彰の仕組みも、それに合わせているんですか？

佐藤： メンバーは個人とチーム、リーダーはチームと組織、マネージャーは組織の達成で報われる、という形にしています。個人表彰だけじゃなく、チーム表彰・組織表彰も用意しています。金額自体が高額なわけではなくて、「チームで勝つ」を体現する仕掛けとして置いている、という感覚です。

任せる仕事の考え方

広報： 仕事を任せるときの考え方に、特徴はありますか？

佐藤： 役割ごとに「誰に影響を与えるか」を定義しています。メンバーは自分の成果と、個人として他者に与える影響。リーダーはチームと他チームへの影響。マネージャーはチーム間や、その先の組織・事業部への影響。レイヤーが上がるほど、「自分が売る」から「仕組みを作る」へと比重が移っていきます。

広報： やり方そのものは、わりと任せているのでしょうか？

佐藤： ゴールがブレていなければ、手段は何でもいいと思っています。極論、電話をかけなくてもアポが取れるなら、それでもいい。ただ一つだけ、手段が目的化することだけは、やめてほしいと伝えています。

　　「目的・ゴールは何だっけ？」を見失って、手段の中に勝手に小さなゴールを置いてしまう。そうすると「それ意味ある？」となる。だから、そこだけは口酸っぱく言います。

広報： 任せることについて、一貫した考えで行っているのでしょうか？

佐藤： 少しずつ変わっていっています。以前は、任せようとは思いつつ、失敗を許せなかったんです。僕自身ができてしまうことを任せていたので、つい口を出したくなる。でも、それだとスケールしないし、本人も成長しない。

広報： 任せているようで「社長の正解を探させてしまう」というような感じでしょうか。

佐藤： そうなんです。僕の正解を探して働く人は、僕の正解しか探せなくなる。自分で考えて動けるようにならない。だから今は、失敗も含めて任せる。危ないなと思っても、なるべく本人が試行錯誤できる余白を残すようにしています。

　見ていると言いたくなっちゃうので、あえて細かいところまで聞かないようにしている部分もあります(笑)　もちろん、会社として致命傷になりかねないことには、ちゃんと突っ込みは入れます。今は良くても「3ヶ月後・半年後を見据えられているか」みたいな視点は、まだ気づきにくい人も多いので。

一緒に働いていて、面白いと感じる瞬間

広報： 一緒に働いていて、面白いと感じる瞬間はいつですか？

佐藤： 想定外を起こしてくれる人、予想外の視点を持ってくる人と働くときですね。「あ、確かにそれあるな」「それいいな」と思わされる瞬間。僕がすべての情報を持っているわけではないし、現場の声は確実にメンバーの方が知っているので。

広報： 具体的なエピソードはありますか？

佐藤： 以前も少し触れたことがあるんですが、あるプロジェクトで「PC操作の速さで生産性が変わる」という気づきから、メンバーがタイピングのスキルアップに取り組み始めたんです。それを聞いて、「じゃあ大会形式にして、ちょっとした景品やインセンティブをつけたら盛り上がるんじゃない?」と会社でもサポートし始めたんです。

　現場発のアイデアに、会社が少し背中を押す。「これが必要だからやる」という目的が明確で、みんなで楽しみながらやっている、ああいう動きはすごくいいなと思います。

広報： 社長が見えていない課題を、現場が拾って動いてくれるというのはいいですね。

佐藤： まさに。突飛なだけのアイデアではなくて、改善につながる課題をちゃんと捉えて、自分で動ける人。そういう人と働くのが、いちばん面白いですね。

新しく入るメンバーに、期待する関わり方

広報： 新しく入るメンバーには、どんな関わり方を期待しますか？

佐藤： 固定観念を持ちすぎないことですね。決まったことをやるのはもちろん大事なんですが、その上で「どう良くするか」「どう改善するか」を考えてほしい。世の中のセオリーが、必ずしも正しいわけでも最短なわけでもないので。

広報： 小さなことからでいいんでしょうか？

佐藤： そう、小さなことでいいんです。たとえば、ある現場で稼働時間が9時半〜18時半だったとして、その時間を少し前や後ろにずらすだけでアポが1.5倍になるなら、そっちの方がいいじゃないですか。決まって動いているものを、一度疑ってみる。

広報： 「疑ってみる」ことで、より高いパフォーマンスにつながるということですね。

佐藤： はい。そして、そういう発想ができる人は、マネジメントに上がっていったときにも同じように考えられる。想定外の成果、ありえない成果を生み出せる人になっていく。だから、いいと思ったら上長にどんどん「これやりたい！」と言ってほしいし、上長の側も、頭ごなしに否定するんじゃなくて「なんでこれをやるんだっけ？」と一緒に壁打ちする。

広報： 提案が通らなかったとしても、その理由まで理解できるかどうか、ですね。

佐藤： そこが大事です。「やりたいと言ったのに否認された」で終わるんじゃなくて、否認された理由まで理解しようとする。イエスでもノーでも、「なんでそうなのか」を想像できるようになると、一気に伸びます。

広報： 年功序列ではない、という会社のカルチャーの影響もありそうですね。

佐藤： ありますね。今の自分や現状を疑いながら、どうすれば良くなるかを考えて動ける人。これは年齢に関係なく大事なことで、、優秀な若手がいれば役職も入れ替わる可能性があります。だからこそ、自分の働き方も成果も、自分で作っていける人になってほしいと思っています。

会社の雰囲気を、一言で表すと

広報： 最後に、会社の雰囲気を一言で表すと？

佐藤： これは難しいんですよ。プロジェクトによって全然違うので。勢いのある体育会系のチームもあれば、リードに対して精度高く向き合う、落ち着いた雰囲気のチームもあります。

　人も本当にいろいろで、体育会系のチームの中にも黙々と静かに進めるタイプの人がいれば、ワイワイ巻き込んでいくタイプもいて。一言では言いにくいですね。　「いろんな人がいていい」というのは、昔からずっと言っていることなんです。よくも悪くも、一色には染まっていない。

広報： 男女比や年齢層はどうでしょうか？

佐藤： 男性がやや多めで6割前後ですが、女性も多いです。年齢のボリュームゾーンは20代後半から30代前半くらい。不定期ではありますが、3〜6ヶ月に一度くらいは全社で集まる場もあって、2月の新年会には50〜60人ほど集まりました。

広報： いろんな人がいて、一色じゃない。それはむしろ、これから入る側からすると安心材料かもしれませんね。

佐藤： そう思います。「こうじゃなくちゃいけない」がないので、自分の個性を発揮しやすい。広報のメンバーも、もともと広報や人事の経験があったわけではなくて、うちでチャレンジしてもらっています。チャレンジがしやすい状態は、僕の中でかなり意識して作っているところですね。

おわりに

インタビューを通じて見えてきたのは、make standardsが「一色に染まったカルチャー」ではなく、「いろんな人が、それぞれのやり方で成果に向き合える場」を目指している、ということでした。

共通しているのは、やりきること。そして、現状を疑い、変化を楽しみ、小さな改善を自分から起こせること。経験の有無よりも、そのスタンスを大事にしているからこそ、年齢や肩書きに関係なく挑戦の機会が回ってくる─、そんな組織の輪郭が見えてきました。

急拡大の真っ只中で、半数以上が直近半年の新しいメンバー。

まさに今、一緒に組織を作っていくフェーズです。

佐藤　雄希

◆プロフィール

1980年生まれ。同志社大学卒業。同志社大学在学中に創業期の有限会社ドリコムにて、約2年間プロジェクトマネジメント、経理・財務・労務周りを担当。新卒で株式会社リクルート（現リクルートライフスタイル）に入社し、ホットペッパーの飲食部門でリテール営業、営業リーダー、大手法人部署の立ち上げ、マネージャーを経験後、人事部に異動。

人事部では中途採用をメインに、育成・査定・中長期のチャネル検討も担当。中途採用では年間400名採用を800名採用まで拡大。

その後、新規事業の営業・営業推進部署を立ち上げ、Airレジ、Airウォレット、Airウェイト、Airリザーブ、ペットサロンボード、ショプリエ、リクルートかんたん支払い、の7つのプロダクトのセールス周りの責任者を担当。最後は、Airレジの国内セールスの責任者を経験後、2018年6月に退職。2018年10月1日に株式会社make standardsを設立。