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社員のつぶやき┃今週の"TRUE"な瞬間 - Vol.1

こんにちは、採用チームの神保です。
Magic Moment では、Core Value に"GO TRUE WAY" を設定しており、TRUEでありたい という思いを持ち続けています。
社内外の方に、社員のつぶやき等を通してそれぞれの考え・会社のカルチャーに触れていただければと思い定期的にこの連載をスタートします!お気軽に覗いていただけると嬉しいです。

■Core Value について

それでは早速ですが、ご紹介していきます!
今回、社員のつぶやきをまとめていて気づいたのですが、社内用語が出てくるので事前にご説明をさせていただきます。略語が多いです(笑)


■今回出てくる社内用語
・MM:Magic Moment(社名です)
・MMP:Magic Moment Playbook(当社のプロダクトです)
・DR:Daily Report(日報のことです)
・NBA:Next Best Action(プロダクトの機能です)

顧客への提供価値

・本日、稼働前のクライアントから頂いた資料を確認したが、優位性となるポイントの記載が競合と大差ない情報記載になっていた。本稼働までに、クライアントすら気づいていない自社の強みを整理しクライアントの顧客にしっかり提案する気持ちで迎える。
・他社の商談実施企業を元にマーケティング概観を作成してみたが、A社のものと比べて優先度の「高・中・低」にばらつぎがあった。おそらく現在明確にターゲットを狙ってアプローチはしていないのでは?と表を見て感じたので、本稼働では現在作成したリストの優先度「高」の分類とNさんとポテンシャル選定した企業を優先的に当たり、効率的にプロスペクトを明らかにしていきたい。


最初から合意形成に基づくフェーズ設計とそれに基づいた行動のガイド・サポートを実現するという思想で開発されていることにMMPの価値がある。 入社してすぐに「できることを制限してあげることも価値」と村尾さんが言っていたことを思い出した。

カルチャーフィットとは?

明るくハキハキと話す "だけ" がコミュニケーションではないし、 その人の性格や表面上のテンションとカルチャーフィットは (全く別物とは思わないが) なるべくバイアスを掛けずに評価したい


TRUEな開発

初期に「概算で良いから」って言ってそれっぽい数字が出てくると安心はするかもしれないけど、どうせズレるしあまり意味ない (どころか害悪) と思っている
そうやって失敗してきたのがウォーターフォールで、その轍を踏みたくないからアジャイルが生まれたんじゃないのか

スクラムを上手くやりたいと言っているわけではない
良いものを作りたい、上手くプロジェクトを進めたい (正しいものを正しくつくりたい) から、スクラムを選択したんじゃないのかい?ってこと

数字が出た後、それを盲信せず、変わる前提・都度見直す前提で動けるなら、最初に数字 (どれくらいの期間で出来るかとか) を出すのは別に良い でも大抵は最初に出てきたものを信じたくなっちゃうんだけど


t-san の DR
>どのようなラベルを作成し、自動・手動発動それぞれどのように組み込んでいくか。ユースケースを考えることと、何をラベルシーケンスにし、何を通常のシーケンスにすべきなのか

ラベルはなんでもできてしまうものであるが故にちゃんと設計しないとラベルだらけになったり、ラベル同士が競合して意味のないものになったり迷うようになっていく(と思う)ので、 ラベルが有用で構造的な情報にどのようにしていくのか何らかの形でユーザーに届けていかないといけないんだろうなと思う
結局ラベルの設計がうまくいかないとシーケンスだったりの活用にもつながらなくなってしまうことになる
それはサジェストなのか、全く別の方法なのかはまだわからんが


(今の) MMP の操作に慣れていることと、MMP のユーザビリティが髙いことは当然全くの別物なので、そこは気をつけなければならない。太古の昔から言われている当たり前のことだけれど改めて。


i-sanのPRは手元で動作確認しなくてもわかるようにしてくれてるから好感度高い


A社様向けに作っているのではなく、A社様が最初に使い出すのである。


不可逆な部分を意識する
・New York Times の News Picks での投稿。フルリモートワークではFBを受ける機会が減り、若者を中心に成長が阻害され、結果として退職率が高くなる調査結果があるとのこと
・コロナが始まった時に身軽なスタートアップやBig Tech はすぐにリモートに移行し、アメリカの友人からは「ビーチ行きたいし、マイアミにでも引っ越そうかな〜」なんて話も聞いた
・その時MMでは「リモートでなんとか成り立っているのは、今までの信用貯金を切り崩しているからというのもあるよね」という見解があり、バランスを見極めながら慎重に移行していたのをよく覚えている(当然、最初の緊急事態宣言時はリスクがまだ分からなかったのでフルリモートだったが)
・そして今、リモートワークに移行してミスに気づいた企業では戻す過程で大きな反対運動があり、中々戻せない現実があるとも耳にする。パワープレイを実行する会社もあるから不可逆とまでは言わないが、戻すのが中々大変なのは間違いないだろう
・人間誰しも、次世代的でクールな取り組みや新たな仕組みの導入には意欲的になりやすいもの。しかしそれによって何を失うのかの見極めをちゃんとしていないと、取り返しのつかないことになる
・製品の体験を提供するときも同じことだと思う。例えばラベルをつけられるようになればガンガンつけました、結局CRMのプロパティのように意図が分からないデータが大量生成されました という結果になってしまえば中々取り返しがつかない。そして、一度こういう一見「自由」な体験を提供してしまうと、制御されている世界には中々戻しにくい。「なんで前良かったのに」というネガティブな感想に繋がりやすい
・「自由度の開放」というのは大きなCons も起こりうる。新しい体験を考える時に、何が取り返しつかなくなるのかはよく考えたいと思った。
・そして直近の企画でも、取引先責任者にメタ情報をつけたいと考えている。しかし上記の考え方に当てはめれば「メタ情報をペタペタ付けまくって管理できなくなる」みたいな状況が作り出されることも想像できる。メタ情報はあくまでオペレーションを制御できるデータとして管理が成り立つようにどうやって仕組みに落とすか。取り返しがつかなくなるまえにちゃんと考えていきたい


デザイナーが最後まで諦めない
・開発コストを考えるのは大事。しかしデザイナーは「どうにかこれもできないか」と最後までお客様の側に立ち続けたい。と実感している。
・当然最速のデリバリーが必須だが、だからと言って問題のあるUI、UXのままではいけない。
・「なんか使いにくい」「なんか分かりにくい」のままで本当にキャズムの向こうのマーケットに出していいのか。今は分岐点。本気で使うお客様が何万人と現れる想定で、ちゃんと最後のUXの門番として機能したいと自戒。1pxも妥協しないのがデザイナーの基本でありたい。
・ともすれば最低限の要件と体験満たせばリリースしていいんでしょと、スピードを言い訳にして自らの仕事のハードルを下げかねないので、自戒しておきたい。その最終判断はチームで行えばいい。


検索・大量データ
・NBAのための正しい営業データを質量ともに集めるために営業で使ってもらうために、実際的に通るべき道であること
・イノベーター・アーリーアダプターである顧客の支持と実績を持ってしてマーケットを押さえ浸透させるための重要な分岐点となるポイントであること
・そもそも目の前の「本気でやりたい」お客様の熱意に答えたい思い。をSさんと話せてよかった。
・同じ熱量でスクラムチームでも共有・共感できる。そういう素敵なチームメンバーだと思える。

サマリ画面タイムライン
・適切でない既存仕様に囚われていて反省。
・そもそも「その他のアプローチしました」ばかりで有用な情報が無くまともに見れない状態なのに、既存仕様の変更の影響に怯えてばかりのスタンスではしょうがない。
・むしろこれからのプロダクトマーケットフィット、圧倒的な数のアーリーマジョリティなお客様に向けて、可能な限り改善してキャズムを超える準備をするつもりでいるのが今のフェーズのデザイナーの正しい姿勢だとレビューでHさんから学んだ。本当にいつも頼りになります。
・もちろん既存仕様の変更で既存顧客が戸惑うことを恐れるのはスタンスとして全く間違ってないし抜けてはいけない観点だが、「どのくらい使われていて、インパクトはどの程度なのか」を正しくバイアスなく認識した上で、判断することが肝要。


成果を出す、成長とは

アンラーニングし続ける
・アンラーニングは転職時に特に意識されれる事だが、慣れた後も、むしろ慣れた後の方が重要だと思う
・チーム、立場が変わる場合に、これまでの成功体験を一旦忘れる必要がある
・前の部署で上手く行ったことやメンバーとして上手く行ったことをやり通そうとすると、ほとんどの場合は上手く行かない
・ビジネス上のハックを常に考えること、前提を外してゼロベースで考えること、目的志向で考えること、などなど常に従来のやり方や過去の自分を乗り越えていく必要がある
・感覚的に抵抗はあると思うが、コントロール可能な変数や周囲の環境が変わったことをロジカルに考えればわかると思う
・前職でもそうだが、苦労した人ほど新しい場所で活躍する傾向があるのは、こうしたアンラーニングの姿勢にあると思う。


Iさんと話していてやりたいことと同時にやりたくないことをもてること、そしてどうすればやりたいことに集中できるようにするか試みられることは価値を最大化すること、副次的にキャリアを形作ることに不可欠だと認識した。
・あまりやりたくないと思うことがなく、その度に全力を尽くしがちだがそのせいでより価値あることができなくなっていることがある。
・選り好みということではなく、本当にお客さまにとってこれが価値あるとワクワクできていて自然とそのことに集中できているようになっていきたい。


分からなくても分からないなりのポジションを取らないとフィードバックが生まれないので前に進まない。
事業を推進していくためには、小さな自分の間違いなんかどうでもよく、自分の間違いで議論が生まれてそれで何か進むのならその方が良い。
そういうところから逃げてしまわないよう、意識的に自分のわかる範囲外の知識を得ようとすること、大きく考えること。


B2Bアクティビティ
・明日から実稼働が2名になる中で、どのようにすれば成果最大化ができるか、思考。
・質を上げるために活動量を落とすということは本質的ではなく、活動量を落とさず、どう質を高めていくかを考える。
・質を重視しているので、活動量を落としましたや他の作業や整備などで本来のアクティビティができませんと聞くこともあるが、本当にそうなのかと疑問に思うことが多い。
・目標を掲げているのであれば、どんなイレギュラーなことが起ころうとどうやって達成するのかを考えるのかが重要で、何も考えずできないと思いますや、当たり前のように何も思考せず、未達するのは言語道断。


『 顧客を冒険に連れ出そう』。そう簡単ではないことだが、だからこそそういった営業や人、組織になりたい・ありたいと思う。そのために、日々顧客や課題に本気で向き合い、解決できるよう努力し続けていきたい。


標準化・型化は、スケールしていく上で非常に重要。一方、テクノロジーを活用して、極限まで誰もが同じ動きをしても、いくらか人間味が残るのも事実。ひとり立ちを100点とした時に、80点までを最速で持っていけるのがMMP、残りは創意工夫が生まれるバッファと捉えている。前提として、成果につながる「自分だからこそできる営業活動」というのは、逃げずに向き合い続ける必要がある。


CEO 今週の times

長い休日明け。ロケットスタートできるプロフェッショナルか。立ち上がりの遅い亀か。

やっぱり前者で常にありたい


ファミコン買って、ゲームするのか?つまらないなぁ
PC98買ってあげるから、ゲーム作ったほうが楽しいと思うよ

と小学校一年のときに父が僕に言ってくれたこと、年をとることに大切になっていく。

売り方も、マーケも、プロダクトづくりも
自分で思考し生み出すことから始まる


文章で人が動く としたら、文章はきちっと書きたい。
文章で心が動く としたら、やっぱり温度を感じたい。

daily report、Notion 、様々なポイントで文章力は問われている。
きちんと書けるようにしたい。


書籍「最前線のリーダーシップ」より:組織やコミュニティが直面するあらゆる問題は2種類に分類できる

①技術的問題→解決するために必要なノウハウや手順が揃っているものがあり、それらを駆使して取り組むもの
②適応課題→裏付けのある専門知識や標準的な手順を使って尚歯が立たない問題であり、あらゆることを巻き込んで新しい実験や発見・調整が必要なもの。そして、変化し続けられるかどうかは、問題を抱えていない人たちに、変化それ自体を我が事として受け入れてもらえるか否かにかかっている。

Aを優先するんですか?それともBを優先するんですか?

という質問は、ほぼその物事を技術的課題として捉えて言っている。


今週は以上です。
個人的に、MMに入社し一番幸せだと思うことは、「本質的に良いプロダクトを本気でつくりたい」「目標達成は当たり前だよね」という仲間と仕事ができていることです。
余計なしがらみ、ネガティブ意見がでない環境はまっすぐ進むしかないので時間の使い方が変わりました!

気になるテーマや Magic Moment をより知りたい方は、カジュアルにお話をいたしましょう!

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