2023年10月、Spiral.AIは「Naomi.AI」をリリースしました。事前申込は1,000名を突破し、現在も大好評サービス提供中です。

また、シードラウンドでの資金調達を10.6億円でクローズしました。シードラウンドでの資金調達金額としては異例の10億円を超える資金調達となりました。

他にも、日経新聞をはじめ大手メディアへの掲載や、数々の賞を受賞するなどの実績があります。
（実績について詳しくはこちらのnoteをご覧ください）

このような急成長を実現しているSpiral.AIは、どんな組織づくりを実践しているのでしょうか。

CEOの佐々木に詳しく聞きました。

プロフィール

佐々木 雄一 Ph.D / CEO
ビッグデータ分析と機械学習が専門。スイスCERN研究所にて、ブラックホール研究や、ヒッグス粒子・超対称性粒子の探索を主導。 技術を広めて世界を大きく変えたいという思いから、経営を学ぶ必要を感じMcKinsey&Companyに入社。クライアントの戦略策定を支援。 Neural
Pocket社の初期メンバー・CTOとして、AI開発と社会実装を主導。AI開発におけるPDCAサイクルを武器に、日本全国あらゆる環境下で安定稼働するAIシステムを構築、スマートシティ事業者としての立ち位置を確立。社員数も、創業から4年で250名規模へ拡大。同社は2020年に史上最短でのIPOを達成している。

「働き手から投資家まで、Spiralに巻き込み、巻き込まれていく」Spiral.AIの組織づくりに込めた思い

— Spiral.AIを創業したとき、どんな思いがありましたか？

新しい会社を立ち上げる際、常に新しいテクノロジーを取り入れ、自らを進化させるメンバーを集めた会社を目指していました。

Spiral.AIという社名の”Spiral”には、竜巻や激流のような強烈なイメージがありますが、これは「Spiralに巻き込まれるように、新しいテクノロジーを取り入れ、自分を変えていこう」という思いを込めています。

— 常に新しいテクノロジーを取り入れ、自らを進化させるメンバーを集めたいと思ったのはなぜですか？

会社は成長していくと、だんだん機動性が低下してきてしまうんですよね。プログラマーをはじめ様々な業務の人が自分の仕事の型を持ってしまい、新しいことにチャレンジしづらくなる雰囲気が生まれ始めます。多くの企業でこの問題が存在しているのですが、このような状況は生成AIなどの新しいテクノロジーに触れる際、とても大きな障害となります。

だからこそ、新しいテクノロジーを積極的に取り入れながら、変わることを恐れない姿勢を常に持った会社にしたいと思いました。

— 創業時、メンバー集めと同じくらい投資家との関係構築も重要だと思います。投資家の方とはどんな関係性ですか？

私を含め、役員陣が2回目の起業ということもあって、投資家の方からは安心感を持って見ていただいています。それ以上に、投資家の皆さんとは、「生成AIの楽しさ」というテーマで盛り上がっていますね。投資家の方も私も、生成AIを心から楽しんでいるので、同じ目線で楽しく生成AIの可能性を追求していこうという姿勢ができているんです。

実際、私が小さな視点に囚われそうになると、投資家の方から「大きな話をしましょう」と提案を受けることさえあります。

まさにSpiralのように、投資家も働き手もお互いを巻き込み巻き込まれながら、共に肩を押し合って加速していく関係性ができていると思います。株主を含めて非常に良好な関係性ですね。

信頼できるメンバーと「ソニーのような会社を目指す」

— 創業時、組織づくりで考えていたことはありますか？

実は創業時に、前職で会社の立ち上げをともにしたニューラルポケットのCEO 重松さんからアドバイスをもらっていました。そのアドバイスは、「新しい会社を立ち上げる初期段階では疑心暗鬼になりやすい」というものです。新しい会社には多くの人が関わってくるもの。良い人もいれば、良くない人もいる。彼らが何を考えているかはわからないので、どうしても疑心暗鬼になって、スピード感を落としがちです。

このお話を踏まえて、今まで一緒に事業をやってきて信頼してきた仲間と事業をやることが大切だと思ったんです。以前一緒に仕事をしていた信頼できるメンバーを誘って組織を作りました。

— 疑心暗鬼になりがちな創業期だからこそ、信頼できるメンバーを集めて起業したのですね！他に意識していたことはありますか？

他にも、創業時の組織づくりでは将来のビジョンを大切にしていました。私は、20年後にSpiralをソニーのような企業にしたいと思っています。そのため、採用するメンバーの選定基準として、彼らが20年後の成長した会社でリーダーとして一つのカンパニーを背負えるポテンシャルがあるかどうかを判断基準としています。

もちろん現時点では、私を含めた誰もそのような大きな役割を果たすことは難しいのですが、採用するメンバーの成長意欲やリーダーシップの兆しが見えるかどうかを見ています。

これ、実は”裏”採用基準なんですよ。実際、表面的な採用基準は存在しますが、最終的な決定の背景にはこのようなリーダーシップの強さを重視しています。そして、最初から「20年後にソニーのような会社を作る」というモチベーションを持っている人と働きたいですね。

リーダーシップは「前向きさ」と「問題を直視する勇気」から生まれる

— ソニーのような企業を作るというビジョン実現のため、採用ではリーダーシップを持っているかを重視されているんですね。佐々木さんにとってリーダーシップとは？

難しい質問ですね(笑)リーダーシップというのは、そこはかとなく感じるものだと思っています。

大切なのは、まず前向きな姿勢を持っていること。そして、困難や複雑な問題に直面したとき、その問題を避けることなく正面から取り組む姿勢も大切です。

もちろん、人は様々で、問題から逃げる人や、一度試みたもののすぐに諦める人もいます。しかし、私のチームのメンバーは、問題を直視し、解決を目指す強いマインドセットを持っています。彼らの問題解決力やスキルにはまだ成長の余地があるかもしれませんが、積極的に学び、楽しみながら成長していく姿勢が、リーダーシップのある人なんじゃないかなと思っています。

細かい指示は出さない。一人ひとりがリーダーシップを持っているからこそ、信じて任せる。

— 将来的にはどんな会社を目指していますか？

私が目指しているのは、一人ひとりがリーダーシップを持っている会社です。もうすでに実現できている部分も多いんですけど（笑）現在でも指示待ちで動く人ってあまりおらず、自分で考えてやりたいことを提案してくれている人がたくさんいます。

今回起業するにあたり、私が細かい指示を出さないようにしています。これは、前の会社での経験から学んだことで、「僕自身の能力の限界」が「組織の限界」となることを避けるためです。当然、会社としての大きな方向性はしっかりとディスカッションを重ねて決めますが、具体的な方法や手法については、メンバーが主体的に提案して実行する文化を築いています。

そもそも社会的に正しい価値観を持ったメンバーが揃っているので、私は彼らに全てを安心して任せることができています。最初からこのような素晴らしいメンバーが集まってくれていることは、非常にありがたいことだと思っています。

— 一人ひとりがリーダーシップを持っているからこそ、CEO自身が細かい指示を出さず安心してメンバーに任せることができるのですね！最近の組織で具体的に感じることはありますか？

オフィスを引っ越して、メンバーが増え、リーダーシップを持って活動する人が明らかに増えてきたと感じています。メンバー同士が切磋琢磨し合い、ただの様子見ではなく、積極的にリーダーシップを取って行動する人が増加していることが印象的です。私たち全員が良い刺激を受けており、とても前向きな雰囲気で仕事を進めてられていると感じています。

リーダーシップを持って、主体的に事業を進めていきたいメンバーを募集中です

Spiral.AIではメンバーを募集中です。もし少しでも興味があれば、ぜひお気軽にご連絡ください。

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