元ミュージシャンの北原豪とファッション雑誌の編集やAmazonのWEBプロデュースをキャリアとする浅野雄介が立ち上げたweroll。その展開する事業は多岐にわたるが各々の事業内容のコアにあるものを、その成り立ちから辿り着いたその先まで、2人の対話の中で紹介していくクロストーク。
まず第一部は、統合型マーケティングサービスのweroll oneについて。既存のコンサルティングやマーケティングでは動かなかったビジネスに命を吹き込む、一気通貫でユーザーに届けるために必要なこと、werollでしかできない「やり切る力」について。続いて、PDCAに特化した広告サービス、weroll Ads、クリエイティブもオールインクルーシヴである価格設定とした理由、またその広告代理店らしからぬ手法について語る。

01. weroll one

One for All , All for One. リソース支援もコンサルティングもオールインワン。統合型のマーケティングサービス。

全てをひとつのチームでやり切れる、それが強みになる理由

— 既存のマーケティング支援サービスに課題を感じて事業が始まっていると思いますが、どのあたりかをお聞きできますか

浅野　そもそもの課題感を覚えたのは、これは僕らの成り立ちから話すことになるけど。
僕がAmazonをやめたタイミングで、北原さんと仕事の話をしていたら、僕らは同じところ目指しても全然違うアプローチなんですよ。
僕のアプローチは、経営とか、プロダクト。プロダクトそのものって言うよりは事業企画とかそういう仕事を当時もやっていることが多かった。でもそれを現場までひとりでやりきれる人もいなくて。要するにこのプロダクトを作りますって決めたら、自分でそれを実際にプログラミングして、マーケにして、PRもして、クリエイティブも作っちゃえる人はほぼいなかった。
でも海外に出たら、例えばAmazonってそういう人たちばっかりなんです。端的にいうと一部のプログラミングできて当たり前だし、エクセル使う代わりにSQL叩いたほうがラク、とか言っているそういう会社なんで。その中だと文系ビジネススキルと言われてることに、プロダクトを作ることもクリエイティブを作ることも、一部のプログラミングも、全部インクルードされている。そのなかに当然マーケもあって企画したことを1人、もしくはチームでやり切るっていうのが基本のスタンス。これはAmazonだけでもなく、今のスタンダードな仕事のやり方だよねって当時他社の人たちとも話してきて。世の中ってそこまできてると思っていたんです、僕は。で、北原さんと会った頃は通信サービス会社のコンサルティング仕事を始めていて。そしたらマジでまだ10年前くらいのやり方でやっていて。どうなっているんですかね日本っていう話をしたら、北原さんも当時は自身の会社で受託開発をしていて同じ課題にぶつかっていた。

北原　僕は自分がもともと音楽をやっていたんですが、インディーズだから当然全部自分でやらなきゃいけない。まず物事への熱量みたいなのが高いんですよね。一番の違いは、個人的なプロジェクトって言っても時間は有限だから、どこかでケリをつけて作品として出さなきゃいけない。期限に対してどれだけ時間を濃密にできるかの勝負なわけです。だけど一般的な仕事の場は、結局時間の切り売りになりがちで。そういう考え方っていかに時間を薄めて、それがお得っていう価値観ですよね。わかりやすくいうと、学生の時に「あのバイト座っているだけでいいんだよ、超ラク」みたいな。こっちはそれと真逆の世界観なんです。せっかく有限の人生なのに、薄い時間を過ごしていいんですか、って感じる。こうなると薄く仕事している人たちとの温度感が全然合わないなってなる。
受託開発でも、お客さん側も結局サラリーマンで時間の切り売りで。現場も、マネジメントレイヤーの人たちも仕事の内容は正直どうでもいいのかなっていうくらいに感じた。その結果、浅野くんの話と同じ地点に行ってたわけです。

僕がやってきた仕事自体はシステム開発で、事業のサイクルでいうと後ろの方なんだけど。ようは売り上げだとかシステムとかが回ってくるのを効率化する業務寄りのところをやっていたんですね。そうしたら、システムを作ろうって僕らのところに降りてくるときにはもう要件が決まっているんですよ、やり方とか予算も決まっているわけ。でもそれって本来おかしいじゃん。やることこれから詰めるっていうのに予算これで、と。そうするとそもそも論みたいな話ができないわけですよ。何のために作るんでしたっけ、誰のための何を助けるものでしたっけって、そういう議論や発想すらない。それがボトム側から見たときの課題感だった。

浅野　ボトムからの話だけじゃなくて、経営層と話していてもそれが実装レイヤーの真ん中くらいまでもなかなか落ちていかない。するとさらに下の現場までは届かない。たいていの経営者って、すごく大手のお飾りみたいな人はまた別だけど、そうじゃない創業者さんたちってどこもめちゃめちゃ熱意あるんですね。トップ張ってるだけはあって、ビジョンもあって世の中が見えている人たちが多いんですけど、そこの想いってやっぱりなかなか現場に届かなくって。それが北原さんが言ったサラリーマンイズムみたいなところとも繋がるんですけど。

北原　あとは時代的に大きいのがITっていう「本業とは違うもの」が入ってきて。今はAIが似たような状態になってますけど、みんな最低限のITリテラシーも身につけないまま語り始めてしまった。率直に言うと、本当はわからなかったからできなかったままで避けていたら、本当に分からなくなっちゃった。そもそも無関心でリテラシーがないままだから、こっちが作るものに実は興味ももてないし、評価もできないんだよね。

浅野　2008、9年くらいから、世の中的にIT化だ！って大号令がかかった。理解するほどの関心もないのにITって言葉だけ先行して、とにかくIT化せよ、と。この構造が変わらないまま、僕らが起業する直前くらいにそれがマーケティングという言葉になって、それでマーケっていうのがとにかくもてはやされた。ただ、ITと同じでマーケティングも手段のひとつでしかないはずで、その先の目的って何なのって、それは顧客の満足を高めるためにあるわけです。顧客に届けるそのサービスは、いいサービスである必要がある。もっというと、いいサービスであり続ける必要がある。僕に言わせると、ITの時からだけれど、お客さん個々の顔を見ていなくなった状況がここ10年くらいですごく加速してしまった。ちゃんともう一度、お客さんを見ようぜっていうプロジェクトがweroll oneとも言えるし、weroll自体がそうですね。

「超ハイスペックPC」より必要とされるもの

北原　システム的な意味もそうだし、マーケ的なところもデジタルがたくさん入ってきちゃってどこを見ればいいかわからない。昔だったら社長が店頭回りするとかもよくあった、結局そういうことだと思うんだよね。やればいいだけなのにやってこなかった、それでわかんなくなっちゃったのかな。結局、現場の細かいところを理解していないと大筋も立てられないし、逆に細かいIT的な現場作業ができたところで、さっき言ったみたいにそもそも論がうまくいってなかったらつくってもしょうがない。

浅野　それはそうなんですよ。システム化の前にまずワークフローだよねっていう話はよくある。

北原　必要なのはなんだっけ、って議論ね。そこってすごく行ったり来たりするのが必要なのにそれがない。最近の話だと、イーロンマスクがテスラとかでものを作っているときに「その部品っているんだっけ」ってことで部品を無くしちゃう。あそこで集まっているのは本当のMITとかの、ワールドクラスの学術的にもアカデミックのトップみたいな人たちが真剣に改良をしているんだけど、そういうことができないとダメなんだよね、ビジネスって。それってお客さんのためじゃん。お客さんは魅力的な価格で、魅力的な価値を手に入れたいだけであって、やたら高級でハイスペックなものが欲しいわけじゃないじゃん。
それがそのJobs-To-Be-Doneにつながっていく。当たり前の話だったんだけど、それがあまりにも分断されているから、ボトムアップ的なスキルってのを使って現場に入り込んで、信頼を手に入れる。そもそも論もちゃんと言えるようにして「一緒に成長しましょう」みたいな感じなのかな。

浅野 　普通の会社だと、これも切り売りなんですよ。例えば、コンサルレイヤーだったらコンサルの人がいて、ディレクションレイヤーにはディレクションの人がいて、プログラミングだとプログラマー。これだと要するにお客さんを見ないでいいから、セクションでブロックすれば。

— そのセクションのことだけで仕事が終わるという

浅野 そう、セクショナリズムみたいな感じだけど、セクションを作って業務委託してそこがうまくいかなかったら委託先のせいにできるし。だから使いやすい。発注しやすくて、業務定義もしやすいじゃん？ なんだけど、僕らがやっていることですごく難しいのが、自分たちで業務定義しないといけないんですよ。お客さんが見えていないことを提示してあげないといけなくて。そこから入るから、必ず、出だしはやっぱりコンサルティングにならざるを得ない。
そういう意味でいうと、本質的にはコンサルティングなんだけど、通常のコンサルタントとは、だいぶ違うんですよ。普通のコンサルタントの人たちって「超ハイスペックPC」なんです。インプットがないと動けない。「自分たちで知見をあまり持ってないけど、これだったらわかるよね〜って言って、いろんなことを調べてくるのを超短期間でやって、それをまとめあげてきて、方向性を示すプロ」がコンサルなんだけど。僕らがやろうとしているコンサルティングって、もう自分たちに事業経験があって、その成功体験からさらに他社を同じように導くひとつのプロダクトチーム、マーケティングチーム、ひとつのセクションをつくっちゃうイメージでやるので。そのセクションが必要な意味を顧客に説かないといけない。これは普通のコンサルとは全然、質の違う話をしている。これは普通にコンサルタント出身の人と話していても「それはできない」「コンサルの仕事じゃない」って言われるけど、これが僕らのコンサルだからコンサルティングって言ってるんだけど。

北原 　コンサルティングの目的が、また違うよね。 コンサルティングって、ひとつのロジックで考え方を見せる。それもレベルの高いところで見せてくれるサービスだと思うんだけど、でも、別に本質的なことではなくてね。それ自体はお客さんには食えるものではないじゃん。でも、そういう大枠の考え方がないと、そもそも誰の役にも立たないものを作り始めたりもするから。

浅野 そうですね。たとえば、werollで受注した「パーソナライズシステムの開発案件」っていうのがあって。僕が相談受ける前の雑談で聞いたところで、その会社って、複数のレコメンドエンジンをプレイス変えて入れていて、「UXが悪いです」とか「CTRが低いです」って言われてたんだけど、そもそも論「何のために入れているんですか」と、あと「そこで言ってるUXってなんすか？」みたいな話しをしながら。「どこがビジネスの基点になってて、キャッシュポイントがなにで、それに対するコアバリューってなんなのか」っていうところから始めたんですよ。
例えば「このサービスたちのビジネス・コアってなんなのか」っていうことを示しながらいった時に「その企業が、何のためにユーザーにメディア提供しているのか」っていうところから入りながらどうしたらユーザーが、「このメディア、やっぱ面白いよね」って思ってくれるかって時に必要な機能として、次世代のレコメンドシステムを提案しました。

メディアのレコメンドにはやり方はいっぱいあって。例えば、yahoo!の人力でやるみたいな。yahooって人力なんすよ、これはマジやばい。1日約7500本のところを編集部25人の体制で24時間交代、15分交代でトピックを上げ続けるっていうのを人力でやってます。パーソナライズではありませんと（笑）。竹やり感ハンパないですよね。でも、やっぱりyahoo!はそのバリューがわかってる。メディアたるには、人の手による編集が不可避ということがすごくわかっているやり方。はたまた、中国のメディア「TOUTIAO」とかがどうなのかとかって見ていくと、TOUTIAOはすごくて、全エリアがパーソナライズされてて。なぜかっていうと、中国語は、7種類あって。地域でいうと、4つの地域に分かれていて、それぞれ全く違うニュースなんですよ。

— 言語でもパーソナライズされていくと言うことですか

浅野 　言語も微妙に違うし、そこで話題になるトピックって違うんです。中央のトピックがメインじゃないっていう。そういうので、パーソナライズでもこういうやり方とか。あとは僕がいた時のAmazonとかにもユニークなシステムがあったりとか。
こういうのを色々とご提案して、それをまとめ上げて。実際の企画に落として結果どういうのができたかっていうと、その時にすごく高度なレコメンドって必要ないし、実際もうすでに開発されたものがあるよねっていうところから、僕らで「この人たちに対して機械学習で、こういうの返したらいいっていうのを教えてあげるシステム」を作ったんですね。これ多分世界初だと思うんですけど、レコメンドエンジンをレコメンドするシステムを作って。これが出し分けされるんですよ。「aの人が来たら、aの人にはX基盤がいいんじゃない？」とか「bの人には、Yレコメンドの基盤がいいんじゃない？」 「cの人には広告出そうよ」とかっていうのを切り分けていく。で、こういう思想って、普通「じゃあ、これを統合しましょう」とかっていう話になったりとかするんですけど。それぞれのアルゴリズムのところのチューニングとかがめちゃくちゃ大変なの僕も実際にAmazonでやってきてわかってるんで。そういうのを最小限に抑えるにはどうしたらいいかというと「自分たちでやらないこと」。
要するに、実際に作った外部ベンダーに責任を割り振るシステムを作って。そのクライアント自体はプラットフォーマーなので「いや、X基盤さん、ちょっと今月調子悪くないすか？」「PDCAちゃんとしてますか？」っていうのを、クライアントが言える体制を作ったんです。で、最小限で最大効率で、かつユーザーにとって素晴らしいものを提供していく。実際それで効果が出て、導入したタイミングで期間比較で1週間のCTRが、全体で+5ポイントぐらい上がったんですよね。

この運用の全般もわかってなきゃいけないし、ビジネスもわかってないといけないし、さらに、ユーザーエクスペリエンスとかまでもよくわかっていて。で、実施効果も出すっていうところを担うのがwerollです、と。

しかも、この実際の開発からアルゴリズムのところと、バックエンドというかどう組み立てるかっていうところまで、さらに外部のサービス評価っていうところまで、一気通貫で1社でやるんですよ。これは、業界内でかなり独特なポジションを担っている。実際に「ここだけ考えるコンサルタント」はいます。で、これをやれって言われて「ここだけ開発する人たち」も、いる。で、このスキームを考える人も、もしかしたらいるかもしれない。ただそれを1社でできるっていうのがwerollのおもしろみ。その全部に関わって行けるチームを楽しめる人は楽しいと思う。

コンサルタントの人が、こういう案を描いても「でも、これできないよね」で終わっちゃうところを実際に実行部隊を備えて「もうやれますよ」で提供していく。で、さらにwerollの面白いのは、これを使って収益最大化してるチームすら提供できるっていうところですね。

オール・インクルーシブでクリエイティブする「広告費を使わない」ことを考える広告代理店

02. weroll Ads

Advertising for Everyone. 広告クリエイティブにかかる費用もオール・インクルーシブ。PDCAに特化した広告サービス。

浅野　 広告の話も結構面白くて。さっきの延長線なんですけど。ウェブって、もう月並みな感じで言うと、PDCAが大事で。「どれだけ回すか」「どれだけトライアルできるか」っていうことが大事なんです。ただ、それをやってくと「クリエイティブの制作費がバカにならない」。よく僕が言われてきたのが「じゃあ、そのクリエイティブ制作費を最小限にしつつ、PDCAの効果あげてください」みたいな。そんなバカな！ っていう。クリエイティブって「もっとやり込めるはずでしょ」っていうのが無限にあるんで、ならもうそこをほじるより「クリエイティブ制作費いただかなければいいんじゃないか？」っていう話で。マイナスになるかもしんないけど「これでやりましょうか」って始めたっていう。

結局、広告代理店目線で見た時には、対広告効果＝ROAS（Return On Advertising Spend）っていうやつで、つまりは「広告に予算100万かけた時に、100万の売上が上がったら、100パーセント」っていう数値。で、そこには、クリエイティブの制作費とか、人件費とか入んないんですよ。「それで判断します」ってみんな言ってんだけど、それって、常に右肩上がりが予測されてる企業だったら、それでどんどん投資回せばって話なんだけど。そうじゃないとこが圧倒的多数なんで。そうなった時には、ROI（Return On Investment）対投資効果なんですけど。「対投資効果で広告も見るべきなんじゃね？」っていう。しかも「全部見た方がいいんじゃね？」っていうのあって。そうした時に、その広告のパフォーマンスはROASで見るけど、広告代理店が入ったことによる全体の効果はROIで見るべきだよね。そうするとクリエイティブ制作費が上がらないことがメリットじゃない？ なので、僕らはこういうことを始めて。
そもそもで言うと、これは、映画『スパイの妻』向けに始めたっていうところがデカかったっすよね。みんなで作ったその映画がスタートして、そこでパフォーマンスを出して、他の案件が入ってきて、気が付けばもう映画特化型なんじゃないかっていう感じでやってるけど。

北原 共通するのは、広告回すっていうことの本来的な意味で仕事をしたい。ってとこに尽きるのかな。

浅野 そうですね。実際に僕らのやり方としてはコンサルチックなんですけど。どこに広告をかけていくべきなのかっていうのは、常に可視化しながら「どこに落としどころつけるか」をロジカルに語りながらやっていて。ここはまた既存の広告代理店さんと結構違うところだとは思います。
なんか、さっきの北原さんの話の続きになっちゃうんですけど。普通の広告代理店さんって「バジェット（予算）はこれ」「これに対して提案してください」に対して「マージン減らしました」っていうのと、「こんなに人数揃えてます。このバジェットなのに」。あとは「実績こんなんあります」っていうのが、彼らのプレゼンスなんだけど。僕らは「いかに広告費使わないか」って考えてやっている、多分、唯一の広告代理店だと思っていて。
例えば『スパイの妻』だったら、映画のファンたちに広告当てたらさっき言った広告対効果ってめっちゃ上がるよね。全然ファンじゃない黒沢清監督なんて微塵も知らない人に、いきなり「この映画見てください」っていうのと比較したら、当然黒沢ファンに見せた方が広告対効果としてはめちゃくちゃ高い。だけど、この人たちって広告使わなくても観るのよ。ファンだから。なので「なんでわざわざそこに広告出すの？」っていうのが僕らの考え方。この人たちはできるだけコストではないところで動かして。できるだけ「微塵も知らない人たち（だけど興味はありそうな人たち）に、どれだけ広告を当てられるか」。
ここにかかる予算を「どうキープして成果を上げておけるか」っていうのが僕らのバリューなので。獲得ベースの広告効果としては、低く見えるかもしれないけど、最適な広告投資になる。やったら全部、かなり大きく違う数字は出せていて。結局本質的な部分でのやりきりが違うんだろうなって思っています。

（2に続く）

Cross talkers;

Asano Yusuke　weroll共同代表

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HOUYHNHNMやEYESCREAMなどのライフスタイル雑誌/WEBマガジンの編集者・広告営業から、一転、AmazonのWEBプロデューサーに。その後、独立し、2019年デジタルマーケティング会社weroll Inc.設立。マーケターはDJのようなものだと考えているが、DJ自体はあまり上手くない。PDCAを含め、自転車、レコード、スケートボードなど、回るものが大好物。気持ちは生涯編集者。青山学院大学卒、中央大学法科大学院中退。千葉県出身。

Kitahara Gou weroll共同代表

https://www.wantedly.com/id/gou_kitahara
大学在学中から音楽活動を始め20代をインディーズのバンドシーンに捧げる。この時に、作品や見え方にこだわり過ぎて周りが見えなくなる間違いや、限りある中でもこだわり抜いて最善を尽くす喜びを学ぶ。そのモノづくりの経験や挫折から、現在は企業やサービスの「伝えたい」ことを「伝わる」に変えることを信条に活動。Webサービス・アプリの構築からグロースまで支援する株式会社Sunborn代表、マーケティングの力で企業のグロース