自己紹介

こんにちは！SHO(@jiang_shihao)です。(株)ワクテクCEOとして起業し、今は女性専用ライブヨガアプリ『SOELU(ソエル)』を運営しています。起業してから5期目に突入しました。

実は最初の3年間、今の事業内容にカスリもしない別事業(オタク向けキュレーションメディア事業)をやっていましたが、4期目にピボット・事業譲渡を決意し、実質会社をリスタートさせました。

会社に対する熱量が下がらないことを驚かれる？

起業してからはもう5年目ですが、実質リスタートしている中で、会社に対する熱量は創業当時と全く変わっておらず、むしろ上がっていることを投資家や友人に驚かれる事が多く、なんでそんなに驚かれるのかと最初は不思議に思っていました。

しかし、どうやら「3年間スタートアップ経営者としてずっと大きな結果出せてなくても、根気良く続けられるor心が折れていないことが珍しい」というニュアンスだったので、何故諦めずに粘れているのか、また自分のこのモチベーションの源泉はどこから湧き出てるのかを言語化したら、今後のスタートアップ業界にとって多少なりともバリューを出せるんじゃないかと思い執筆しました。

これからスタートアップしたい人や、preシード〜シードラウンドで停滞状態になって苦悩している同じスタートアップ界隈の仲間にとって、少しでも役立てるなら幸いです。

目次

起業4期目の事業譲渡の決断とリスタート
失敗で学んだことこそがモチベーションの源泉
学んだこと1.マーケット選定
学んだこと2.視座を上げる
学んだこと3.成功も失敗も分かち合える文化
まとめ

起業4期目の事業譲渡の決断とリスタート

2017年12月。アニメマンガ向けキュレーションメディア事業で月間数百万PV後半まで成長したものの、成長率は鈍化。もう片方のオタク関連受託開発・コンサル事業で単月黒字が6ヶ月間続いていたものの、僕と共同創業者COO白土は悩んでいました。

「僕らは何を目指して起業したのか？」

確かにオタクという趣味の延長線上の領域で、オタクなメンバーと一緒に仕事が出来ることは純粋に楽しかったし居心地が良かった。このまま頑張ったら、確かに月間数千万PVの国内最大級のオタク向けキュレーションメディアは作れるかもしれない。でも、ホームランを打つには明らかに無理があり、従業員の労働環境や給与条件も大きくは改善されず、ワクワクする未来像は見えていませんでした。

元USJ CMO森岡さんの著書『USJを劇的に変えた、たった1つの考え方』で、「戦略☓ 戦術◯が一番マズい」というフレーズもその頃はずっと脳内でチラついていました。恐らく白土も同じ想いだったと思います。

同年の年末に、どちらからともなく「今後どうするかガッツリ話そうぜ」みたいなノリで二人の経営会議が突如はじまりました。(年末はだいたい二人でがっつり話す時間を作ることが多い)

そこでの議論は、記憶が正しければ選択肢は以下の3つでした。

<ⅰ>このまま既存事業だけをやり続ける
<ⅱ>既存事業をやりながら、新規事業も両方やる
<ⅲ>新規事業が立ち上がる気配が合った場合、既存事業は辞めて選択と集中をする。

色々な可能性を議論しながら、同時に僕らは「好きなことを仕事にしたい」よりも、「大きな会社をつくりたい」「大きな事業をつくりたい」ために起業をしたことを再確認しました。

その結果、<ⅰ>はまずホームランになる勝率が低すぎてNG。
<ⅱ>か<ⅲ>で悩みつつも、まずは新規事業のタネ探しと、プロダクトのミニマムなニーズ検証をして、新規事業が立ち上がった場合どうするかはその時に決めよう。という話で落ち着きました。

そこからの動きは早く、最低限の要件として
- ホームランを狙える市場ポテンシャル×サブスク型ビジネス
　(メディア事業やってた時の反動が大きかったかもしれない..笑)
- 僕らが興味関心を持てる分野
- 僕らの培った経験(SEO/C向けサービス)が活かせる領域

の3点だけ決めた後に、可能性がありそうな事業ネタをいくつか上げた中で、

- 健康分野は市場規模が大きく、フィットネス産業もレガシーでインターネットを絡めたイノベーションは起きておらず、不便がまだまだ多い。

- グローバル展開、(特に僕の出身国という強みを活かせて、間違いなく今後数年間でアメリカを抜いて最大のビジネス市場になる中国)する際に、日本がまだMade in Japanとして世界に誇れる産業=>健康産業とIP(アニメ漫画)の品質の高さ、くらいしか思いつかなかった。

- 僕と白土が当時すごく不健康で、運動不足が課題だった

という3点を考慮し、「健康(ヘルスケア)」領域に照準を絞りました。そこからどんなプロセスを経てオンラインフィットネス・ライブフィットネスに至ったかは、長くなるのでまた別の機会に記事化します。

「失敗で学んだこと」こそがモチベーションの源泉

さて、ここから本題になります。こうして、起業4年目に、実質「Re:ゼロからはじめるスタートアップCEO生活」を始めたわけです。

また同じように3年間頑張っても、大した成果を上げられずに「気がつけば30歳」になるかもしれないという危機感がゼロじゃなかったかといえば嘘になります。しかし、「また失敗したらどうしよう」という危機感よりも、「次は絶対成功させる」という強い気持ちと、不思議と「今回はイケる！」という謎の自信がありました。

なぜなら、起業してから3年間、ただ黙って失敗してきただけではなく、その失敗の過程で学んだことがあまりにも多く、その学びがすべて次の打席におけるホームラン率を上げるものであるという確信があったからです。実際にそれらの学びをリスタート時に意識してスタートアップしていると、面白いように会社全体(プロダクト・チーム)の進捗が力強く前に進み出したのです。

細かいものを上げたらキリがないので、今回は特に大事だと思った学びを3つご紹介します。

学んだこと1.マーケット選定

これは恐らく大きく成功しているスタートアップ経営者のほぼ全員が言っていることだと思いますが、やはりマーケット選定が会社の命運の大部分を左右することを学びました。

- 会社や事業のサイズetc...
- ビジョンのわくわく度合い
- 採用できるメンバーの質
- メンバーに出せる報酬

これらすべてはマーケット選定でほぼ決まります。今回僕らが定義した事業領域は「健康(のうち、医療を除く予防ヘルスケア全般)」という、国内海外問わずマーケットポテンシャルが大きく、またテーマも「明確な課題解決型」で、共感する人の母数が多く、その中で優秀なメンバーを採用しやすく、売上や時価総額を上げやすく、結果として高水準な報酬も提示しやすくなります。

実際に4年間ずっと空席だったCTOポジションに現CTOの片岡が入ってくれたのも、健康領域を事業ドメインに選定したことが、決め手の一つとして大きかった気がします。

一般的なスタートアップの好循環を生む起点は「マーケット選定」だと、最初の3年の間に、正しいマーケット選定をして次々と大きな成功に向けて成長していった他のスタートアップの記事を読む度に悔しい思いを噛み締めながら学びました(笑)

※ちなみに、必要なアセットもノウハウも全く違う複数の事業ドメインで、ホールディングス経営するスタートアップもいると思いますが、非常に難易度が高いので例外とさせていただきます。

学んだこと2.視座を上げる

次に、経営者としての視座を上げたことも、好循環を生む上で非常に大切だと痛感しました。1つ暴露話をすると、起業当初の目標は「起業3年間で時価総額10億円目指す」でした。別にそういう成功のサイズを目指すのは全然アリだと、今でも思います。

しかし、今思えば「大きな会社をつくりたい」「大きな事業をつくりたい」という個人目標を達成する上でも、視座が低すぎました。会社の成長は、目標の高さ=経営者の視座の高さ以上になることは100%ありえません。

少し話が逸れますが、最近会社でOKRを導入して、今のところ改善点はありつつも導入前に比べて会社全体の目標の高さや役員含む各個人の生産性が明らかに向上しました。その理由の一つとして「工夫しないと絶対届かない目標」を掲げてるからです。

結局人間は、「工夫しないと絶対届かないけど、きちんと工夫すれば届くかもしれないギリギリの目標」を設定しないと、大きく成長する機会は絶対得られません。そしてそれは会社も同じで、簡単には達成できない目標を掲げてはじめて、既存のメンバーも、新しく口説こうとする採用候補者も、なにより自分自身がワクワクするし、やる気も無限に湧き出てくるものなのです。

今は「数年で最低でも時価総額300億円を目指す」という決意のもと、それを達成できるだけのマーケット選定、プロダクト、ビジネスモデル、チームづくりをしています。もちろん視座は今見える景色に合わせて、どんどん上がって行くものなので、来年には1000億円、1兆円になっている可能性はありますが(笑)

ちなみに、勝ち筋見えてないけどとりあえず1000億円、1兆円目指します！って豪語できるかっこいい人たちもいます。僕の場合は、「コミットメント×アカウンタビリティ」を座右の銘にしている性格上なかなか言えませんｗ

学んだこと3.成功も失敗も分かち合える文化

上記2つは自分の内部要因であるのに対し、3つ目は外部要因になります。「環境」といってもいいでしょう。

正直、最初の3年間で「心が折れなかった」のは、間違いなく相棒である共同創業者(現共同代表COO)の白土の存在が大きかったです。ぶっちゃけ一人で起業してたら、折れていた可能性が高いです。

白土とは起業当初から今に至るまで、常に毎日チャット・ランチ・メシなどで小さい成功も失敗もシェアし、お互いを鼓舞しあっていました。大きな意思決定をするときも常に一緒に決めてましたし、大きな挫折感を味わうときも一緒でした。ちなみに最終的に意見が食い違ったら白土は僕に譲るというリスクヘッジ的な握りもして共同創業しましたが、そんな食い違いは今の所一回も起きていません。

こうして精神的負荷を分散しつつ、喜びも同じレベル感で分かち合えるメンバーがいれば、多少の失敗なら心は折れないと思います。そして5期目からはCTOの片岡もジョインし、同じ熱量で会社のことについて真剣に考え、喜び、反省を分かち合えており、感無量です。しつこいかもしれませんが、本当に最高のCTOです。

この無意識のうちに形成されていた「成功も失敗も分かち合える文化」を、役員のみではなく、メンバーレベルでも実現できるよう、現在はOKRの導入や、フラットな組織文化づくりをはじめており、「大きな会社をつくる」が夢の僕にとってはとてもワクワクする仕事のひとつになっています。

さいごに

以上が、私が心が折らずに起業4年目からリスタートでき、5年目になった今も起業当初よりもむしろ熱量が上がってる理由でした。アニメ『Re:ゼロからはじまる異世界生活』を観たことのある読者ならもうお気づきかもしれませんが、結局の所、「何もかもがすべてゼロからのやり直し」になることはほぼ無く、その過程は全て自らの血肉になっています。かのスティーブ・ジョブズの明言である「Connecting the dots.」に通ずるところもありますね。