社会や技術の変化が激しく、荒波のように感じています。
その中で、一人の力だけで乗り越え続けることは難しいと考えています。

だからこそ、仲間と協力しながら成長し、変化に適応し続けられる組織が必要だと考え、起業しました。

⇒荒波を乗り越える船が必要だと考え、起業した形です。

きっかけとしては、企業に在籍中に
　・評価と実態が結び付かない組織だと感じこと
　・人材育成が機能せず、帰属意識が低下した社員がいたこと
が挙げられます。

評価と実態が結び付かない組織だと感じたこと

当時の会社では、売上拡大・人材育成・マネジメントが求められていました。

私は、案件拡大や新規案件の獲得支援だけでなく、他部署のメンバーを巻き込みながら売上向上に取り組みました。また、「このメンバーを課長職に育てる」と目標を掲げ、実際にそのレベルまで育成したこともあります。

さらに、案件や部下の現場でトラブルが発生した際も、自ら前面に立って対応してきました。

しかし、それらの取り組みがどのように評価されているのか分からず、「会社が求めていること」と「評価していること」の間に大きなギャップを感じるようになりました。

私は評価結果そのものではなく、評価の基準や考え方が社員に伝わり、納得できることが重要だと考えています。

人材育成が機能せず、帰属意識が低下した社員がいたこと

育成を担うメンバーが4名程度の状況で20名超えの新卒採用が3年間、行われました。

IT業界は短期間で育成できる世界ではありません。現場としては、育成体制の見直しが必要であることを繰り返し提言しましたが、方針が変わることはありませんでした。

結果として、育成担当者は疲弊し、十分な成長機会を得られない社員が増えていきました。

その中でも特に印象的だったのは、2年ほどかけて育成し、これから様々なことに挑戦していけると期待していた社員から転職の相談を受けたことです。

彼は、「スキルを身につけたくて入社したのに、新卒育成に多くの時間を使い、自分自身の成長ができない」と話していました。

本来であれば成長し、会社を支える存在になっていたはずの人材が、成長機会を失い、会社を離れていく。
その姿を目の当たりにしたことが、私にとって大きな転機となりました。

結果として、本来成長できる人が成長機会を失ったと感じ、転職していく姿を目の当たりにしていく中で、
誰かが用意した船に乗るのではなく、自ら仲間と船を作り、その船で変化の激しい時代を乗り越えていける組織を作ろうと思い起業しました。