当社は、管理職も含めた全社員がプレイヤーとして、開発現場に精通しています。

経営者からは「各チームに対して、ビジネス戦略の方向性を決める裁量権」が与えられており、社員が主体となってビジネスを動かすことができる環境を確立しています。

今回は、そうした現場主導主義について、当社の責任者クラス２名にインタビューをし、事例について語ってもらいました。

＜事例１＞画像認識系AI

石原正樹／主任技師
名古屋から新たな市場を目指し、2008年に東京への移動を志願。数年前から新たな分野「画像認識AI」に取り組み自社製品も開発している。
https://service.edgematrix.com/application/licenseplatedetectorkanto_nsk/

＞画像認識系AIを選んだきっかけを教えてください。

長年のLinux開発の経験と、GPUを使った画像処理の実績を持っていたため、画像認識系AIを活用するための技術的な基盤があったことが要因です。

また、顧客からのAIに対するニーズが高まっていたこと、早期に画像認識系AIの製品開発実績を積むことができたのが決定打でした。

＞事業として認められるためにどんな取り組みをされましたか？

先にもあげましたが、とにかく実績を積むことを重視していました。

＞ビジネス戦略に対する思いを教えてください。

積み立てた実績をもとにAIアプリを製品化し、Webページで技術情報を発信し、商材を増やすことで、自社のブランドを確立しようと考えています。

時間はかかるかもしれませんが、大手企業とも対等にやりあえるような、強い技術を持った会社にしていきたいと考えています。

＞これからについて教えてください。

その時代に合った技術を、市場のニーズを捉えながら取り込んでいきたいと思っています。

＞新規ビジネスを作った観点でNSKのいいところを教えてください。

良い意味で「ビジネスに自由度」があり、柔軟だと思います。

＜事例２＞ECビジネス

加藤哲嗣／部長
入社時は業務系、制御系と様々な仕事を実施していたが、その過程でECビジネスに出会う。名古屋から東京に移動し、本格的にEC関連開発を行っている。

＞ECのビジネスを始めたきっかけを教えてください。

EC(BtoC)市場の規模が2008年当時で6.3兆円。

2013年には11.7兆円まで拡大すると予測されており、流れを掴めば事業として拡大できると判断しました。（ちなみに2019年の規模は19.3兆円）

＞事業として認められるためにどんな取り組みをされましたか。

2006年：ECパッケージベンダーへ技術支援として要員を貸出

2008年：ECパッケージベンダーから開発の一部（詳細設計〜単体テスト）を持ち帰り

2011年：ECパッケージベンダーから開発の全体（要件定義〜リリース）を持ち帰り

2012年：NSK主体のプライム案件受注

2017年：部として独立

上記の流れを進める上で、売上、体制、直ユーザ実績の拡大を実施しました。

＞ビジネス戦略に対する思いを教えてください。

ECは、複数の直ユーザとの実績を作ることが可能な事業で、直ユーザが増えると様々な効果を生み出します。

例えば・・・

▼EC以外の他事業への展開

▼自社製品の提案・試験導入

▼実績公開によるプロモーション　など。

NSKのブランド力を高めるための一助となれればと思い、日々実績作りに励んでいます。

＞これからについて教えてください。

IT業界は日々進歩を続けており、EC市場もまだまだ拡大を続けています。

特に、AIの台頭はIT業界を大きく変えると予想されているため、今後はEC×AIに注力したいと考えています。

＞新規ビジネスを作った観点でNSKのいいところを教えてください。

EC事業は10年以上かけて拡大してきました。

その間、私たちが立てた戦略についても否定せず、前向きに背中を押していただけたことで、今の成果が得られたのだと確信しています。

まとめ

このように、私たちが事業を広げられた理由として「社員のやりたい」を現場で生み出し、事業化に向けて取り組んでいく企業文化があります。

事業発案は経営者が発信するものではなく、現場を知る社員が発案し、主体的に牽引することでいくつもの「柱となる事業の確立」に成功してきました。

現在も、各部門には複数の新規ビジネスのタネが蒔かれています。

こうした現場主導主義の当社で、あなたの「やりたいこと」を実現させていきませんか？