モノグサには多様なバックグラウンドを持ったメンバーが集まり、活躍しています。チームとして、また一人ひとりのメンバーが「記憶」という未知の領域に挑戦するための土台となっているのが、モノグサの行動指針として設定されている「バリュー」です。モノグサのバリューがメンバーの価値観と行動にどのように落とし込まれてきたのか、入社時期の異なる3人のメンバーに聞きました！
＊内容は2022年8月時点の情報です。

写真右から　
　廣川さん　2019年入社、デザイナー
　山本さん　2021年入社、経営企画・採用
　秋元さん　2022年入社、CS

バリューは、モノグサの規模が3000人になっても失いたくないもの

ーー 廣川さんは、バリューのベースとなった最初の議論にも参加されていたんですね。

廣川さん：まだメンバーが10人くらいだった2020年のはじめ頃ですね。「3000人になっても失いたくないもの」をテーマにして、モノグサらしさやモノグサが今後も大事にしたいこと、採用で気をつけたいこと、どのような人と一緒に働きたいかなど議論してキーワードを出していきました。

ーー 10人くらいの規模のときから、3000人規模に拡大したときのモノグサを見据えて考えていたんですね！

廣川さん：最終的に1万人ぐらい雇用したいと話をしていたものの、一旦3000人に設定して考えました。このときに議論したことが最初の採用基準の元になっていて、今も残っているものが多いんじゃないかと思います。

ーー 確かに、今でも変わらない部分がありますね。

廣川さん：営業と開発が強い会社にしたい、というのもこのときから変わっていないです。この議論を基にボードメンバーと外部の方が一緒に考えてくださって、半年から1年くらい経ってバリューとして形になりました。「てにをは」までかなりこだわっていらっしゃったと思います。

バリューを「いいな」と思える人に入ってきてほしい

ーー 廣川さんのようにバリューが作られた最初の段階からいたメンバーもいれば、その後に入社したメンバーもいて、今では後者の方が多いですよね。モノグサではなぜこれほどバリューを重視しているのでしょうか？

山本さん：経営企画的な少し俯瞰した視点になるのですが、そもそも企業は人の集合体であって、バリューは、その人たちに何に基づいて行動して欲しいかという行動指針です。つまりバリューとは、「3000人になっても失いたくないもの」という策定時のテーマの通り、どういう会社でありたいのかという想いそのものだと思うんです。まさしく会社経営の根幹になる部分なので、会社として策定や浸透に本気で取り組むことは当たり前のことではないかと思っています。

ーー カジュアル面談や採用の際にも、バリューの説明を重点的にされていると聞きました。

山本さん：そうですね。人がどこで働くかを考えるとき、面白そうな仕事ができるかとか、報酬がいくらかみたいな要素も当然あると思うのですが、その判断軸の中には「どんな人とどんな価値観で働くか」という要素も絶対あると思います。そこに魅力づけをすること、「我々はこういう会社ですよ」とはっきり伝えることは採用活動上とても意味があるので、丁寧に説明して擦り合わせるようにしています。
僕はカジュアル面談などでよく「多様な人材、色々な価値観やスキルを持った人たちに集まってきてほしいと前提で思いつつ、その中でも全員に共感してほしいと思っているものがバリューです」と説明しています。このバリューに対して「いいな」と思う人もいれば、「何かちょっと違うな」と感じる人もおそらくいると思うんです。そういうときに、「いいな」と思える人に入ってきてほしいということは、はっきり伝えてます。

ーー モノグサの評価制度は、目標の達成度合いを評価する「パフォーマンス評価」と、仕事のプロセスでどれほどバリューを体現しているかを評価する「価値観行動評価」の2軸で構成されていますね。

山本さん： まず、評価制度に組み込むということは従業員の行動を強く規定することになるので、「バリューが会社の成長に資するはず」という自信と「バリューを重んじる組織になる」という経営の強い意志の表れだな、と思っています。また、評価を受ける側の従業員として、評価制度に「価値観行動評価」が入っていることに全く違和感はありません。モノグサ社としてすべき判断や取るべき行動を正しくできることはモノグサ社員としてのスキルだと思うので評価されるべきだと感じています。

ーー モノグサとしての価値観・軸が、まさにバリューそのものなんですね。

山本さん：企業活動で何かを判断するときって、「絶対的にこれが正しい」という判断は多分ないんだと思います。でも、「モノグサの判断軸だったらこれを選ぶはず」という指針は、このバリューで示されているので、完全に浸透していれば各個人が会社として正しい判断をその場で取れるはずなのだと思っています。逆に、それに共感できないと、納得できない意思決定をしなければならなくなってしまうので、そうした意味でもバリューへの共感はとても大事かなと思っています。

ーー 秋元さんは、このバリューに親和性を感じて入社されたんですよね。この4つのバリューを知ったときの印象はいかがでしたか？

秋元さん：会社が目指していきたいことや共通して大事にしたいことが、はっきりと明文化されているという印象を受けて、個人としてそれはすごくポジティブに映りました。企業によっては、そういった部分があまり詳細まで落とし込まれていないこともあるのかなと思いますが、個人的には落とし込まれてた方がイメージもつきますし、前職もビジョンやミッションを大事にしている文化が根付いていたこともあり、明文化されている方がいいなと思うタイプです。そういう意味で、ここまではっきり言語化されていて、迷ったときの判断軸があることは、すごくポジティブに感じたことを覚えています。

ーー 特にどの部分に共感されましたか？

秋元さん：そうですね。特に、「事業へのオーナーシップ」や「プロフェッショナリズムの体現」は、元から個人として大事にしたい、仕事に対する姿勢として思い描いていたものと重なる部分でした。ここが明文化されていて、かつ自分の考えとマッチしてるのであれば、ギャップなく働けるのでは、と感じたことを覚えています。

一人ひとりが「全人類に届ける」意思と信念を持つ

ーー 実際に入社されて仕事に関わるなかで、バリューを実感した場面はありましたか？

秋元さん：CSが集まって日々お客さまからいただくご質問や、Monoxerの機能面についてディスカッションをする場面があるのですが、その場でバリューの浸透をよく実感しますね。ひとつプロダクト改善案を議論するにしても、「それってこういう方にとっては記憶定着の妨げにならないだろうか？『全人類に届ける』うえで本当にそれは機能として設けるべきなのか？」という意見が出ることもあり、それは全員の前提に「私たちはこのサービスを全人類に届けていくんだ」という意識があるからこそだと感じています。

ーー 議論のなかで、そういった「全人類に届ける」というワードが出てくるのが、すごくモノグサらしいですね。

山本さん：現時点の我々のお客様は、ボリューム的には日本の中学校・高校や学習塾がメインですが、そこにあまりにも個別最適化したプロダクトにしてしまうと、全人類に届けるのが難しくなる可能性があります。なので、「あった方が今のお客様は喜ぶかもしれないが、プロダクト側ではしない」という意思決定をしたことがありますね。例えば、Monoxerのプロダクト上、デフォルトで「学年」という概念を組み込んでいないのは、こうした背景があります。ほとんどの中学校・高校では「学年」の要素は必要なのでデフォルトでセットしたい気持ちもあるのですが、Monoxerは今後、「学年」といった概念がない組織や個人の方も利用する可能性があるプロダクトなので、未来の拡張性を考えた結果、デフォルトではセットしないという意思決定をしています。

廣川さん：プロダクト側でも、バリューとして明文化される前から「全人類に届ける」ことをずっと大事にし続けていますね。例えば、Monoxerの最初のコンセプトからあったのは、どんな低スペックな端末でも動くアプリにすること。人によっては低価格でスペックも最低限の端末を使っている方々もいるので、「全人類に届ける」ということを考えたときに、どんなにパフォーマンスが悪い端末でも学習できるものを作ることをずっと大事にし続けています。いかにアプリの容量を圧縮してダウンロード量を減らすかなども、かなり考えています。

ーー 「全人類に届ける」ことは、Monoxerの開発・改善でもかなり意識されているんですね。

廣川さん：Monoxerは、新年度の4月に一気にお客さんが増えます。なので、4月から7月は、1分当たりの学習人数が数千人になることがあるんですよね。なので、そういうときにもMonoxerが落ちずに学習を快適に続けられるように、毎年1月から3月の開発OKRには「パフォーマンスの改善」が設定されます。

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