【第2回】なぜ戦略分析室は「課題起点」にこだわるのか

～鈴木マネージャーに聞く、分析組織の価値～

こんにちは。セガ 第2事業部 戦略分析室 室長の柏田です。

前回の記事では、戦略分析室が「データを見る組織」ではなく、「ゲーム事業の意思決定を支援する組織」であることをご紹介しました。

今回はもう少し踏み込んで、私たちがなぜ「課題起点」の分析を重視しているのかについてお話ししたいと思います。戦略分析室のマネージャーを務める鈴木に話を聞きました。

📌 今回話を聞いた人

• 鈴木（戦略分析室 マネージャー）
  コンサルティング会社を経てセガへ中途入社。「エンターテインメントに関わる仕事がしたい」という思いから、セガへ転職。入社当初は管理部門に所属していたが、入社後数か月で分析組織の立ち上げに参画。分析プロトタイプの作成や分析テーマの整理などを担当し、戦略分析室の立ち上げメンバーとして組織づくりを推進。現在はマネージャーとして複数タイトルの分析支援やメンバー育成を担当している。

なぜセガに入社したのでしょうか？

柏田： まずは鈴木さんがセガに入社した経緯を教えてください。

鈴木： 前職はコンサルティング会社で働いていました。仕事自体は面白かったのですが、次第に「自分が本当に好きなエンターテインメントに関わりたい」という思いが強くなりました。

その中でセガに入社し、最初は管理部門に配属されました。ただ、ちょうど分析組織を立ち上げるタイミングだったこともあり、入社後数か月で立ち上げに参画することになりました。

当時はまだ組織も小さく、分析の進め方もこれから作る段階でした。最初の分析プロトタイプを作ったり、分析テーマを整理したりしながら、現在の戦略分析室の土台作りに夢中で関わってきました。

分析組織の価値はどこにあるのでしょうか？

柏田： 鈴木さんはよく「分析組織の価値は分析そのものにはない」と話していますよね。これはどういう意味でしょうか？

鈴木： 少し誤解を招く言い方かもしれませんが、「分析結果そのもの」には価値がありません。価値が生まれるのは、その分析が意思決定に使われたときです。

例えば、以下のような分析結果があったとします。

• 売上が下がっている
• 継続率が下がっている
• 特定機能の利用率が低い

これらを知っただけでは、現場は何も変わりません。その結果をもとに、

• 何が起きているのか？
• なぜそう考えられるのか？
• 次に何をするべきなのか？

これらを整理し、実際の判断（アクション）につながって初めて、分析の価値が生まれると思っています。

なぜ戦略分析室は「課題起点」にこだわるのでしょうか？

柏田： 戦略分析室ではよく「課題起点」という言葉を使います。なぜそこまで重視しているのでしょうか？

鈴木： 分析者はどうしても「データ」から考え始めたくなります。しかし私たちは、「何のデータを見るか」より先に、「何を解決したいのか」を徹底的に考えます。

例えば、開発チームから「継続率が下がったので分析してほしい」という相談があったとします。そこでいきなり分析を始めるのではなく、まずは以下のような点を整理します。

• それは本当に（今すぐ解決すべき）問題なのか？
• 誰に起きているのか？
• どれくらい影響があるのか？
• 最終的に何を判断したいのか？

「課題」の定義がズレている状態では、どんなに高度な分析をしても意味がありません。だからこそ、私たちは課題起点を何よりも重視しています。

鈴木さんがよく話している「視座・視野・視点」とは？

柏田： チーム内でもよく出てくる言葉ですが、候補者の方にもぜひ知っていただきたい概念ですよね。それぞれ詳しく聞かせてください。

• 👁️ 視座（誰の立場で考えるか）
  私たちが支援しているのは、プロデューサー、ディレクター、開発・事業責任者といった「意思決定者」です。そのため、自分が知りたいことではなく、「相手が今、何を判断しなければならないのか」という経営や開発トップの視座で考える必要があります。
• 🌐 視野（どれだけ広く捉えるか）
  例えば、ゲーム内のある機能だけを見るのではなく、「タイトル全体」「プレイヤー体験全体」「事業全体」まで視野を広げて考えることが重要です。局所的には正しい改善でも、全体で見ると逆効果になることがあるため、分析者には広い視野が求められます。
• 🎯 視点（どこに注目するか）
  先ほどもお話しした通り、私たちは「データ起点」ではなく「課題起点」で考えます。分析を目的化すると「分析はしたけれど何も変わらなかった」という状態になりがちです。そうではなく、「何を解決したいのか」という視点を常に忘れないようにしています。

戦略分析室で活躍している人の共通点はありますか？

柏田： 実際、どのような人がこの組織で活躍していると思いますか？

鈴木： 一番は「構造化が好きな人」ですね。問題が起きたときに、焦ってすぐ答えを出そうとするのではなく、

• 何が分かっているのか
• 何が分かっていないのか
• 本当の課題（ボトルネック）はどこか

を冷静に整理できる人は強いです。

また、ゲームそのものへの興味もやはり重要です。数字だけを追うのではなく、「なぜプレイヤーはこういう行動をしたんだろう？」と、ユーザーの心理や体験にまで思いを馳せるのが好きな人は、この仕事を心から楽しめると思います。

育成で意識していることはありますか？

柏田： マネージャーとして、メンバーの育成で大切にしていることは何でしょうか。

鈴木： 「分析手法」を教えることよりも、「考え方」を教えることです。

分析ツールやトレンドの手法は時代とともに変わります。しかし、「課題を整理する力」「仮説を立てる力」「意思決定を理解する力」は、普遍的で長く使える能力です。そのため、安易に答えを教えるのではなく、「一緒に問いを考える」というコミュニケーションを大切にしています。

おわりに

今回は、戦略分析室のマネージャーである鈴木に話を聞きながら、なぜ私たちが「課題起点」の分析を重視しているのかをご紹介しました。

分析の価値は分析結果そのものではありません。その分析が意思決定につながり、ゲームをより良くすることにこそ価値があります。戦略分析室では、「視座・視野・視点」を大切にしながら、日々ゲーム事業の意思決定を支援しています。

次回は、長年ゲーム開発と分析の両方に携わってきた久保田に話を聞きながら、「分析者の仕事はどこまでが仕事なのか」についてご紹介したいと思います。

分析結果を出して終わりではない、ゲーム分析の面白さをさらにお伝えできればと思います。どうぞお楽しみに！