【CS interview #01_2】強いミッションがあるからこそ、今の事業と組織の課題が見える。伸びしろをどう活かしていくのか？

こんにちは！採用担当の福重です！

「人と社会を健康に」というミッションを掲げているキャンサースキャン。

事業拡大とともに、組織も拡大中です。
2020年度から2021年度にかけては、社員が100人を超え、今期4月の時点で160名の社員に増えました！
新しい仲間が増えていく喜びと、それだけに社会に与えうるインパクトが大きくなってきていることへの責任を感じます。

人数が増えれば増えるほど、組織としての一体感を醸成することが難しくなると聞きますし、多くの企業が頭を悩ませているのではないでしょうか。

現在組織が急速に拡大中のキャンサースキャンでは、どうなのか？今後の課題とともに、2021年春に入社した河上と三村に話を聞きました。

前編はこちらから。

「たった8文字」に感じたシンパシー

三村さんが仰っていた、面接時にシンパシー感じたっていう話を聞かせてもらえませんか？

三村：
面接を通して、この面接自体に関する真剣度・熱意を感じました。それだけ会社について理解をしてもらいたいし、面接者である僕のことを知ろうとするというか、お互いに何かを獲得する・獲得させるっていう意識が伝わってきました。
あと、人の観点なんですけど、キャラ立ちがなんとも言えないバランスで（笑）。僕バスケ好きなのでバスケに例えますけど、ちゃんとポイントガードがいて、フォワードがいてセンターがいて、それがめちゃくちゃいいバランスで、かつチームとして一枚岩にしっかりなっているんですよ。ロジカルに話を進めていく人もいれば、コンセプチュアルな話をされるとか、すごくいい塩梅でシナジーを生み出してくイメージが湧きました。1+1が3にも4にもなっていくような。
かつ、成長性を語りつつも、足元の事業課題も認識していてそれをしっかり伝えてくれるんですよね。そして何よりも、面接で話をしていると、みんないい意味で子供かって思うようなウキウキ感がありました。会社や事業をこうしていくぞ！という点について、みんながみんなそう思っているのを感じました。
あと、河上さんも仰ってましたけど、ミッション・ビジョンに共感できる環境で仕事をしたいとういうこともありますし、小さくてもいいから社会貢献性が大きい仕事がしたい、世の中の「アタリマエ」を創りたいというのが自身の志としてあります。例えば、iphoneとか、今の世の中のアタリマエになっているようなものを創りたい。健診受診や何か病気を未然に防ぐのような健康行動を自然とみんながとれるような世の中にしたいんですよね。社会貢献性の高いサービスを創りたいという確固たる意志を自分が持つ中で、「人と社会を健康に」というたった8文字のミッションに、めちゃくちゃシンプルだけど会社としての強い意志を感じました。8文字によく集約したなと。

なるほど、8文字ってすごいですね。今気づきました（笑）。

三村：そう、8文字！これは、もはや会社からのプロポーズです（笑）。
なんでこのミッションになったかは会社ホームページにも書かれていますけど、いろいろな思いが包含されていますよね。かつ、自分たちの何かしらの業務においても、誰にどういう価値を提供するかを考え、コミュニケーション方法を最適化しているんです。まさに「行動変容をゼロフリクションにする」というビジョンに則り、これをキャンサースキャンはやろうとしているんですよ。ビジネスモデルが面白そうと最初に話したことも入社理由の1つなんですけど、どちらかというと、人とかミッション・ビジョンにシンパシーを感じたことが僕の入社理由としては大きかったです。

河上：
やっていることが社会貢献に繋がる、ビジネスの拡大が社会貢献に繋がるって、自分としても納得いくし、やりがいを感じられますよね。

三村：
うん、うん。

社員1人ひとりが持つミッションへの共感

実際、入社して期待していたミッション・ビジョンは、仕事をしている中で体感できますか？

三村：
ついこの前あった、資材制作のためのインタビュー調査からも感じました。たまたまインタビューを受ける方がキャンサースキャンが制作した勧奨通知を持っていらっしゃいましたが、その勧奨通知を見てどう感じたか、どうして受診しようと思ったかを聞いて、自分たちの仕事が住民の方にどう受け止められているか、社会貢献に繋がっているかを感じることができました。

河上：
ギャップはなかったですね。入社してわりとすぐ、米倉さん（副社長）がコミュニケーション開発の説明をしていて「みんなどう？」って聞いていらっしゃったんですね。副社長が説明しているから意見とか出るのかな～って思っていたのですが、みんな率直に米倉さんに対して「こう思います」「ここが分からないです」と伝えていて、それを見たとき、上下関係とかなく、一つの問題意識や目標に向かってシンプルに考えていく会社だなという印象を持ったんですよ。上層部から言われたことをそのまま受け止めるのではなく、会社として成果を上げるために必要なことを、みんなで議論して決めていくことができるんだなと感じました。みんながミッション・ビジョンに共感しているとか、やりがいを持って働いているとか、そこに関しては全然ギャップはないです。いい雰囲気の会社だなって思います（笑）。

三村：
社内のどなたと話していても、根底にはミッション・ビジョンを持っているし、それに共感して入社したんですという話になるときもある。あとは、slackが社内のメインコミュニケーションだと思いますが、value-shareチャンネルとか他のチャンネルでも、ミッション・ビジョン・バリューを文字で体現したり、感謝の気持ちを言葉にしたりと、自然とできているなあと。感謝の気持ちを伝える、発信するって、心の中では思っていても、意外とできないですよね。会社から「発信しようぜ」っていうのが昔あったかどうかはわかりませんが（笑）、少なくとも自分が入社してからはそういうアナウンスは目にしていないです。「ありがとう」と思ったら「ありがとう」と伝える、嬉しかったことを発信するっていうのはまさに会社が大事にしているバリューに通ずるものだし、それを体現している方が多いなあと。

河上：
そうですよね。みんな、純粋に「おめでとう」と伝えるとか、嬉しかったことに共感するとか、そういう文化がありますよね。前職では恥ずかしくて、なかなか何百人もいるとできませんでしたし、その様な文化もなかったです。なので、そういう喜びを共有できるっていいと思う。
一部の人だけで盛り上がっているなら分かるけど、会社としてこういう盛り上がり方をしているのは、素晴らしいなって思いましたよね。

三村：
うん、うん。
もちろん、苦しいことや「こんちくしょー！」って思うこともあるとそりゃあると思いますよ（笑）。一方で、プラスの発信が多いと新しく入った人も発信しやすいし、不満よりもプラスの発信が多いのは会社のカルチャーとしていいなと思います。

河上：
経営陣のコミュニケーション方法とか振舞いが影響しているんだろうなって感じていて。誰かの発信に対して、福吉さん・米倉さん・岩上さんとか経営陣の方も率先してコメントしてくれていて、それって純粋に受け取った社員は嬉しいだろうし、モチベーションも上がるだろうし。称え合う文化みたいのって、経営陣は意識的にされているんでしょうけど、そうやって作られているんだろうなって感じます。

三村：
エピソードの1つなんですが、入社してすぐのオンボーディングコンテンツがすごく充実しているので、結構シニアなメンバーが多かった5月入社組を巻き込んで、オンボーディングをもっとよくするためのGood&Moreをslackで皆さんに共有したんですよ。そのチャットに福吉さんはいらっしゃらなかったのですが、どなたかから聞いたのか、とある夕方話しかけていただいて、「よい取り組みだね、ありがとう！」って言ってくださって。経営陣もこういう現場の動きをちゃんと見ていて、それに対してフィードバックやありがとうって言ってくれる会社めっちゃいいなって思いました。ちゃんと言葉にするの大事だなあと。

河上：
この前の全社会議でも、メッセージをちゃんと発信して、ミッションに関するグループディスカッションをして、自分の仕事とミッション・ビジョン・バリューが繋がっているんだよってことを体感させようとする仕掛けとか、すごいなあと思いました。ミッション・ビジョン・バリューって、忙しい中だと忘れてしまう事ってあると思うんですが、絶妙なタイミングで発信してくださる。社員として、私ももっと頑張らなくちゃいけないなあと感じましたし、組織の作り方や文化の醸成まで、細かく考えられているんだなあと思います。

三村：
全社会議に、めちゃくちゃ時間をかけていますよね。もちろん、前職でも全社会議はありましたけど、会社のミッション・ビジョン・バリューを全社員で議論するっていうことはなかったですね。前職ではその年度に注力する事業の説明や去年の業績と今後の事業について説明や、ハイパフォーマーの表彰がありました。会社規模が大きかったっていうのもありますけど、グループディスカッションなんかもちろんなかったですし、ミッション・ビジョン・バリューを社内に浸透・定着させていこうとか、そういう活動の優先順位は低かったですね。業績をどれだけ伸ばすかという、プロフィット寄りの発想が強い組織でした。
今はまだ100人ぐらいの規模だからできているっていうのはあると思いますが、それを抜きにしても組織醸成やOKＲ策定、ミッション・ビジョン・バリューについてどう思うかを話す場を設けるのは、会社のカルチャーとして僕は本当にいいなって思う。

河上：
そうですね、でもそこはきっと、1,000人になったら1,000人のサイズに合わせた組織設計ができるんだろうなあと思います。

組織づくりに感じた工夫

聞いていて、なるほどというか、会社を見直しました（笑）。私も会社好きですけど。OKR策定プロセスも経験されたと思いますが、どうでしたか？

三村：
巻き込む範囲が大きいなと。全社OKRが決まって、そのあと事業部のOKR、機能別チームのOKR、そして最後に個人OKRがありますよね。特に、機能別チームのOKRを決めるにあたって、各機能の全員がかなりの時間を費やして年間のOKRを策定することに驚きました。もちろん、目標決めて頑張ろうぜって団結するためには大事なことですが、上層部だけで決めるのではなく、メンバーが意見を出し、それをもとに上層部も一緒にディスカッションして決めていく策定プロセスは学びも多かったです。
岩上さんもOKR策定方法には正解がない、常に改善していくものだと仰っていました。社歴が長い方だと、年々OKRの質が高まっていることを感じているのではないかなあと思います。あとは、策定した目標にコミットするための仕掛けづくりも徹底していて、後からやっておけばよかったと思うようなことを、先手を打って取り組んでいるんですよね。
業務構築にあたってもそうだけど、OKR策定でも、具体と抽象のいったりきたりがスムーズにできていますよね。僕が所属するチームのObjectiveってコンセプチュアルなものもあるんですが、それをどう数値に落とし込んでモニタリング・評価していくかっていうディスカッション、めちゃくちゃ好きです。

三村さん、ＢＰＲチームですよね。OKR策定メンバーってどなたですか？

三村：
岩上さんと岩瀬さんと僕の3人です（笑）。

密！！！！（というか、暑苦しい・・・）
河上さんは、策定メンバー数が多くて大変じゃなかったですか？

河上：
はい（笑）。人数が多くてまとめることが大変でした。進め方は今後改善していくべき点もあると思うんですけれども、時間をかけてでもまとめあげるというスタンスは、なかなかできないことだと思います。
OKR策定にも通じますが、組織づくりに工夫がかなり凝らされていますよね。ソーシャルマーケティング事業本部っていう部署があって、その中にエリア別のチームがあって、それを横断するタスクフォースチームがある。でも、単に縦割りになっているのではなく、目的に応じてチームが協力し合えるようになっているところが、特徴的だと思います。

河上さんは特に、業務の種類というか役割が多いと思います。それぞれの役割の繋がりはいかがですか。

河上：
全て繋がっているなと思います。プロジェクトマネージャーとして自治体事業の成果を出すために、新サービス開発のタスクフォースチームがあると実感できます。経営陣の想いとか、会社としてどういう未来を創っていきたいかがあって、それを実現するためにサービス開発に取り組んでいます。仕事をしながら成長できるって、30代半ばになっても思える環境ってとても貴重ですよね。すごく有難いです。
タスクフォースチームはクリエイティブ制作やマーケティングのスペシャリストが揃っているので、負けずに頑張らないと！って思いながら取り組んでいます。
あと、限られた時間の中でやるべきことが多いので、やりながら決めていくっていうスピード感が前職とは比べ物にならないですね。やってみて違うと分かれば、すぐに方向転換もできていて、驚きました。方向転換もマイナスではなく、目的に照らし合わせて話し合って意思決定をするので、納得いくんですよね。

三村：
止める決断ができるっていい組織ですよね。始めたから止められないってよくありますから。

のびしろに感じるやりがい

会社の魅力をたくさん語っていただいたのですが、最後に、もっとここを改善すればいいのでは？と思うポイントを教えてください。

三村：
2つあって、1つ目は、もっと1人1人が落ち着いて、安定的に業務に取り組める環境を作りたい。これは、自分がBPRの仕事をしているからというのもあります。自治体がお客さんなので、もっと社内の業務自体もカチッと定型化されたオペレーションになっているものだと、入社前は思っていました。でも、全然そんなことなくて（笑）。定型化されたオペレーションもあれば、めちゃくちゃフレキシブルなオペレーションもありました。事業としてもオペレーションとしても成長フェーズなので、ひとつひとつの業務に関して改善できることがたくさんあります。インシデントが起こっている中で仕事をするのは精神衛生上も宜しくないので、もっと、安心・安定化した状態で皆が事業を推進できるように整えていきたいと思います。また業務が安定的に運用できるようになると、いいアイディアも生まれやすくなると思います。目の前の業務に追われていると、なかなかアイディアを出すことに頭を使えないし、時間もさけない。100人の頭があれば、100個の良いアイディアも出てくると思うので、それができるように環境を整えることが、僕の仕事です。

2つ目は、コアバリューの1つである「Social and Profit」のProfit思想をもう少し強めてもいいのではないかと思っています。入社前に聞いていたのは、Social：Profit＝51：49ですが、入社して3か月時点で感じるのは、Social：Profit＝80:20ぐらいかと。もちろん、自分がファイナンスの数値にあまり触れておらず、全社会議で共有された数値ぐらいしか認識していないからかもしれませんが。Socialを大事にしていくのは、キャンサースキャンらしさでもあり絶対失くしてはいけないと思う。けれども、だからこそ会社、事業としての成長を考えるにあたっては、商売をやっているわけだし、利益を得てさらなるインパクトを生み出せる事業投資をしていくことを考えなくちゃいけない。さらなる事業投資をするためにどうすれば利益を出せるのかという思考を、経営陣だけではなくメンバーも持てるようになると日々の活動も変わってくるし、これまでと違った視点でのアイディアも出てくるんじゃないかと。Socialが強いからこそ、それと同じぐらいの熱量でProfitも考えていくとbestだと思います。

河上：
キャンサースキャンが取り組んでいること、考えていることが、こういう意識で仕事をしているとか、世の中に広まったらいいなと思いますよね。

三村：
うん、うん。

河上：会社ホームページとか広報活動とか、仕事の営業ではなく、会社としての営業をしていくことが必要だと感じます。キャンサースキャンの認知が広まるにつれて、予防医療の大切さの認知が高まるとか、変えられることも多いんだろうなって思うんですよ。私は転職活動を通じてキャンサースキャンを知り、キャンサースキャンの「人と社会を健康に」というミッションやビジョンを知りましたが、もっと多くの人に知ってもらうことで、実現したいことに近づけるんじゃないかと。一緒に事業を創っていきたいという人ももっと増えるだろうし、三村さんが仰っていたProfitにも繋がると思うので。