こんにちは！
ソフトブレーン採用担当の金野です。

ソフトブレーンでは「全社採用」を行っており、現場社員が面接官として採用選考に関わっています。
今回は三次面接官へインタビューということで、サービス本部 本部長の松室を紹介させていただきます。

前回のストーリーはこちらから：二次面接官インタビュー ＃2

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◆経歴◆

・2001年：慶應義塾大学卒業後、化粧品会社に新卒入社

・2005年：経営コンサルタントへキャリアチェンジ

・2019年：ソフトブレーンに入社

・2021年：サービス本部 コンサルティング部 部長就任

・2022年：執行役員 サービス本部 本部長就任

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──サービス本部の魅力を教えてください

社会人2年目になった際、大学時代の友人関係の中であなたが一番成長している。

スポーツの世界では10代のプロ選手が普通で、学生が起業する世の中にあって、会社という組織の中では年功序列的な仕事の任せ方をしがちです。何故なんでしょうか？

ウチの本部では、他社では3年はかかると言われるプロジェクトリーダーを担っているのは入社9ヶ月の新卒です。また、当本部の外部公開セミナーの講師はインターンの学生が担っています。顧客向けHPの刷新は、入社3ヶ月の新卒がやり切りました。
新入社員の可能性を信じ仕事を任せていますが、何の問題も起こっておらず期待以上の成果で応えてくれております。

コロナ禍になりテレワークが一般化した結果、新入社員にとっては、仕事の負荷が軽く学びも少ないという「ゆるふわ職場問題」がクローズアップされていますが、当本部は、上記事例の示す通り、成長機会、学習機会満載の「ホワイトなハードワーク職場」です。密度の濃い時間や仕事を通じ、経験やスキルを高めたい方にはもってこいの職場環境があると思います。


──サービス本部の今の課題は何ですか？

理想のサービス提供モデル実現に対して、現状の進捗は道半ばということです。

SaaSビジネスの究極の事業体は、「プロダクトだけで顧客開拓、カスタマーサクセスが可能」という状況です。すなわち、ノーセールス・ノーサービス・ノーフォローであっても、「システムを導入された顧客が事業成長を実感できる状態を実現できること」が目指すべき理想です。

当本部はノーサービス・ノーフォローを担う部門ですが、現状はリソースをかけて、システム導入支援・アフターフォローをしております。勿論、変革を進め、現在では従来リソースの1/4でサービス提供が出来ています。アフターフォローについても自走出来る顧客拡大を推進しており、サクセスを実感されている顧客も倍増しております。

理想に近づきつつありますが、サービス提供モデルの最終形に対して現状は道半ばで、まだまだ変革を推し進めていく必要があります。


──好きな行動指針はなんですか？

「現状を疑い、変化を起こせ」です。

理由は、文末が「起こせ」という命令形で終わっており、メッセージの強度が他の指針とは違うからです。「自分が出来る範囲のことを頑張れ！」とも「会社や上司の指示を待て！」とも行動指針の中では謳われていません。

あくまで、「あなたは、どんな変化を起こしましたか？」ということが常に問われており、「結果は別として積極的に挑戦している人がソフトブレーンの社員です」と、私は理解しております。


──その行動指針についてのエピソードを教えてください

中途入社5カ月目に体験した10億円規模の入札案件です。

1ヵ月で400ページくらいの提案書を作成する必要がありましたが、そもそも短納期な上にリソースなし、求められる品質は超高品質という状況で途方に暮れていました。
その時に社長の豊田さんが下した意思決定は、「プロポーザルマネジメントの責任者はお前がやれ。下のメンバーには全役員を付ける」でした。
その日以降、「入社5カ月目の一般社員の下で取締役・執行役員がフォロワーとして作業を担い、その成果物に一般社員がダメ出しする」という普通では考えられないプロポーザル体制が動き出しました。

「リーダーであり、フォロワーであれ」がカルチャーとして根付いている当社でしか遭遇しない、象徴的な出来事だったと思います。取締役・執行役員にダメ出しするのは流石に気が引けましたが・・・・。


──働く上で、大切にしている考えは何ですか？理由と共に教えてください

短期的な成果を実現する。また、短期的な成果をテコとして変革に勢いをつけるということです。

理由は、目に見える成果、明確な成果が上がらないと、新たな取り組みに対して職場に懐疑的な意見や徒労感が高まり、結果何も変わらないからです。私も成果が出ないと判っていることを続けるのは嫌です。

一方、短期間で成果が上がれば、新しい施策や取り組みに対する悲観論や懐疑的な見方を封じ込めることが出来ます。「今やっていることを継続すれば、成果が出るようだ」と職場の社員が感じてくれれば、私の役割はもう終わりです。あとは、当本部の優秀な社員が勝手に自走して変革を推進してくれます。


──部下とのコミュニケーションで気をつけていることは何ですか？

コミュニケーションで「気を付けている」ことは特にありません。

行動指針に1つに「公平で、開かれたコミュニケーション」という指針があり、余計なコミュニケ―ション・調整が不要な職場なので考えたこともないです。この質問の意図は、「オマエもっと、考えろ！」ということかもしれないので、以後気を付けます。

但し悩んでいることはあります。女性が多いので、「発言がセクハラにならないか？」とか、沸点が低いので「パソコンに『我慢』と付箋を貼り、限界まで我慢する」とか、年齢が親子ほど違うので、「何を話せば良いのだろうか？」とか・・・・・・。


──部下が失敗した時はどのように対応していますか？

「緊急の時を除いて、答えは言わない」ということです。理由は２つあります。

１つ目の理由は、「社会人は学生ではない」です。
学生は「お金を払い、学んだことで、単位を稼ぐ」立場にあります。しかしながら社会人は、「お金をもらい、習得した技能で、価値を稼ぐ」立場にあります。安易に答えを求めるのは、答えのあるテストを解くことを職業としている学生と変わらないと思います。

２つ目の理由は、「自分で掴んだ答えは忘れない」です。
失敗こそ成長のための最大の学習機会です。仕事や思考のプロセスを見直すことで、自分をアップデートするヒントが必ず見つかります。だからこそ、考えること放棄しないで欲しいと思います。人から教わった答えなど、その場限りの対処療法にしかなりません。
「自分で掴んだ答えは忘れないし、それは覚醒（成長ドライブ）の条件」だと思います。


──今までで印象に残っている学生はどんな方でしたか？

「入社してからどうしたいのか？」をしっかり考えていたI君です。

特別な経験をしているわけでも、ずば抜けて頭脳明晰でもなかったですが、「努力をしてきた人間であること」が明らかで、「過去の経験を実感の伴う形で分析・言語化」出来ていた学生でした。当初はご多分に漏れず大手志向だったが、「内定をゴールとした就活競争」や「OB訪問をしても大手は福利厚生以外のメリット押しがない」ということに疑問を抱き、「入社後の働き方やなりたい自分」に向き合ったとのことでした。

残念ながら弊社には来ていただけませんでしたが、どうしても採用したくて一次面接だけではなく、カジュアル面談や質疑応答まで私で担当させてもらいました。就職された会社で間違いなく活躍されていると思います。


──面接中、必ず見ているポイントは何ですか？

大きくは、以下の３つです。

１．受け答えがシンプルかつ的確　
　コミュニケーションの基本である受信力、発信力があるか？その前提となる情報整理力や論理性の素養があるか？

２．発する言葉の温度
　どこかで見かけた借り物の言葉を使って面接を突破するために自分をお化粧するのではなく、その個人にしかない経験・考察を武器に面接に臨んでいるか？

３．努力の水準
　仕事で難問に出会った際に逃げ出さずに粘る力はあるか？過去の成功体験は、今の自分をどう助けてくれているか？


──最後に、2025卒の学生さんに一言、お願いします

当社の行動指針に1つに「3年で10年分の成長を」という指針があります。若い方でも活躍いただけるような成長機会、学習機会を準備してお待ちしておりますので、「石の上にも3年」でなく、「成長するのに3年も待てない」という志向の方は、是非弊社にお越しください。退屈することはまずありません。

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これから選考に参加する皆さんは、
ひょっとしたら松室が三次面接を担当させていただくかもしれません。

インタビューの内容はいかがでしたか？
「こんな社員がいるんだ！」と少しでも思っていただけたら嬉しいです。

皆さんにお会いできるのを、社員一同心より楽しみにしております。

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次回は関西支社長の井上が登場します。
三次面接官インタビュー ＃2