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チャレンジは自らデザインしろ。自分の価値をアップデートしつづける「チャレンジが許される文化」とは?【10年目社員対談】

2020年2月、株式会社オプトホールディングは、株式会社デジタルホールディングスになりました。この社名変更をうけて、就活生のみなさんのなかには不安や戸惑いを感じた方がいるかもしれません。

「オプトホールディングは、デジタルホールディングスになって、なにが変わったの?」

それは、私たちデジタルホールディングス自身が、事業や社員を通じて、これからお伝えしていかなければならないことです。「デジタル」という大きな看板を背負い、ダイナミックに変化するデジタルホールディングスは、これまでにどんな変化を経て、これからどう歩んでいくのか。

新卒入社後10年間(※)、クライアントと接しつづけ全社表彰にてMVPを獲得した社員と、社内で5つの部署を渡り歩きマルチに活躍した社員。社内でも珍しい経歴を持つ対照的な2人が、10年間デジタルホールディングスを選びつづける理由を語りました。

※インタビュー実施時の年代です

対談社員紹介

久保倉 慎吾(くぼくら しんご)

2011年オプト新卒入社。2016年より第一営業部のチームマネージャーを務めたのち、アカウントマネジメント部に所属。2019年上期全社表彰にてMVPを獲得。現在は広告事業部役員付け。※インタビュー実施時の部署です

長谷部 早紀(はせべ さき)

2011年オプト新卒入社。メディア開発部からインターネット広告のタグマネジメントツールの導入専任チームでJavaScriptを学び、テクノロジー導入推進部へ異動後、チームマネージャーを経験。その後マーケティングマネジメント部にて広告主企業のマーケティング部門のコンサルティング等に従事。現在はマーケティング事業部のCXデザイン部でチームマネージャーを務める。

デジタル広告の成長期に入社──高度化・複雑化する業界に必死に食らいついた

――今から10年前、2人が入社した2011年当時の就職活動はいかがでしたか?

久保倉:我々は、いわゆる就職氷河期世代。2008年にあったリーマン・ショックの影響がまだあり、厳しい状況のなかでオプトの内定をもらいました。

長谷部:私はエントリーシートをたくさん書いても内定どころか、面接すらしてもらえないような状態でしたね。

――オプト以外には、どういう会社を受けましたか?

長谷部:私はもともとインターネットが大好きで、大学ではプログラミングを学んでいたこともあり、Webサービスに興味があったんです。当時、日本のSNSの先駆けといわれたmixiが流行っていて、そういうWebサービスをつくる仕事がしたいなと思っていました。

また、サイバーエージェントが2009年にアメーバピグをリリースして、Webの広告代理店だけど自社サービスもつくる、若くて勢いのある会社が注目を集めていたんです。そういう会社を中心に受けていました。

久保倉:僕は最終的に商社やシステム会社、総合広告代理店とオプトを比較して悩んでいました。規模や資金面でいえば、商社や総合代理店、システム会社のほうが大きかった。でも、今お金があって人がいる会社より、将来的により多くのお金と人を動かせる会社がいいなと考えて、オプトを選びました。

長谷部:オプトはとにかく社員の人柄がよかったのを覚えています。採用の段階でいろんな人と面談をしたのですが、現場で働く社員だけじゃなく、役員も驚くくらいフランク。人のいい会社だなという印象を持ちました。

――学生だったお二人から、当時のオプトはどういう会社に見えましたか?

長谷部:Webの広告代理店のなかでも勢いがあって、真面目なイメージかな。

久保倉:そうだね。当時のオプトは「ADPLAN」という広告の効果測定ツールを提供していて、その影響か堅実なサービスを提供しているイメージがありました。あとは、いわゆる総合広告代理店と比較すると規模は小さいかもしれないけど、Web広告代理店のなかでは勢いがあるように見えました。

――入社後、実際に働いてみてそのイメージは変わりましたか?

長谷部:入社前から内定者アルバイトをさせてもらって、入社後もその部署に配属されたから緊張度合いは少なかったかも。ウェルカムな雰囲気を大事にしている部署でしたし、人のいい会社というイメージは変わらずでしたね。

久保倉:僕は入社2週間ですぐ客先に出たので、逼迫感がすごかったです(笑)。入社前の会社のイメージを覚えていられないぐらい、余裕のない時期でした。

長谷部:私も入社後は余裕がなかったかも。当時はWeb広告の掲載先となるメディアとやり取りをする部署にいたので、営業担当の社員やクライアントにメディアのアップデート情報などを伝える仕事があって、社内のほぼ全員が読むメールを作成するんです。簡潔な表現でちゃんと情報が伝わる文章を求められたのですが、毎回たくさん添削されて…。「私はこんなに日本語が使えないのか」と悩みました。

――当時、業務を覚えるための制度はありましたか?

長谷部:OJT制度※がありました。1年目は日報を毎日書いて、それに対して先輩がフィードバックをくれるんです。ときには厳しい指摘もありましたが、そのおかげで業務を覚えることができました。

※OJT制度:「On-The-Job Training」の略称。 実際の業務を通して上司や先輩社員などの指導担当者が新入社員に必要な知識やスキルを随時与えていく人材育成方法。

久保倉:僕は真逆で、OJTの先輩社員から教えてもらったのは飲み会で使うレモンの絞り方くらい(笑)。その代わり、先輩から「営業は人との関わりが重要だから3ヶ月で先輩100人とランチか飲みに行ってきなさい」って言われたんですね。というのも、当時オプトにはランチ100人文化というものが長くあったんです。社内の職種や仕事内容が多様なので、会社の全体像を理解するための重要なミッションだったわけです。

入社後3ヶ月というと、土日やゴールデンウィークを除くと実質稼働できるのは60日もない。100人とご飯に行くのは大変でしたが、結果的にその課題はクリアしました。100人と会う内に頼れる先輩社員にも巡り会えて、頼るべき人は自分で見つけることの大切さを学びましたね。

ニーズに応じて柔軟に変化しつづけてきた10年

――この10年間で働き方に対する考え方はどのように変化していきましたか?

久保倉:僕は入社4年目~5年目に外資系の金融会社に1年半常駐させてもらったのですが、それまで行っていた広告のコンサルティングに加え、企業戦略をアレンジするミッションを課されました。そのころからオプトの事業も自分の仕事に対する考え方も変化していきましたね。

それまではマーケティングの4Pのうち、Promotion(販売促進)のことしか見ていなかったんです。なぜなら、それまでのオプトが担当していたのは広告運用などPromotionの一部のみだったから。しかし、徐々に「オプトに事業戦略から広告まで一気通貫してお願いしたい」と任せていただけることも増え、Product(商品)、Price(価格)、Place(流通)のことも踏まえて、どうすればクライアントの事業発展のためになるのかより広い視野で考えるようになりました。

長谷部:私は入社2年目か3年目に、全社を巻き込んだプロジェクトの進行を任された経験が大きかったです。プロジェクトのメンバーには各部署の部長もいて、最初はどう立ち回ればいいのかわかりませんでした。

先々のことも考えて段取りを決めることはもちろん、頼みごとをしても人によって受け取り方が違うから臨機応変に対応する。一方通行ではなく、コミュニケーションのとり方を変えないと人は動かないということを学びましたね。大変でしたけど、任された使命感もあって成長したと思います。

――部下を持ち、マネジメントに関わるようになってからはいかがでしょうか?

長谷部:プロジェクトをうまく回すスキルと、人を育成するスキルは全く別のものだと気づきました。

久保倉:同感ですね。あとは、リーダーとしていかにクライアントが求めているものと自分たちのアウトプットを一致させつづけるかが大事。クライアントが求めているボーダーラインを超えている状態をつくりつづければ信用してもらえるし、チームのリーダーシップも取れます。僕は個人的な目標として「選ばれつづける仕事をする」というものがあるので、それを常に意識していますね。

長谷部:ありがたいことに、今の私のチームはみんな感情のコントロールがうまいので、悩み事がある場合は相談してもらいつつ、メンバーの能力をより高めていくためにどうすればいいかを考えています。

成長を実感してもらうためには、目標達成のプロセスをサポートするなどの高度なマネジメントが求められます。育成する立場になると、メンバーからちゃんと信頼されているのか?というドキドキ感、責任感が強まりますね。

――コロナ渦でリモートワークになり、働き方やマネジメントで変化したところはありますか?

長谷部:リモートワークになってから何気ない会話がなくなってしまったので、チームでの情報交換は減ってしまったかもしれません。ただ、オフィスに出勤する時間がなくなった分、本を読むなど個人的にインプットする時間が増えたのはプラスになっています。

久保倉:僕はクライアントとの接点が多いので、どうしたらうまくコミュニケーションがとれるのか2週間くらい模索しましたね。オプトには勉強会文化があるので、リモートでの働き方について社内パネルディスカッションをしたこともあります。

↑実際のパネルディスカッションの資料一部。リモートワークのための設備環境やオンオフの切り替え方法など、社員数名の実例を出しながら勉強会を開いた。

――10年間でオプトの事業も社会情勢も常に変化しています。クライアントからオプトに求められることはどう変化していきましたか?

長谷部:以前は広告の運用のみを依頼されることが多かったのですが、もう少し踏み込んで「顧客とのコミュニケーションに、デジタルをどう活用していけばよいか?」というコンサルティングの依頼をされることが増えてきました。

それは社会情勢だけではなく、オプトがクライアントの課題と向き合ってきた結果だと思っています。社会やクライアントのニーズに応じて、広告代理事業に加え、コンサルティングを支援するマーケティングの部署やクライアントと一緒にプロダクトを開発する部署もできました。

久保倉:デジタルグループのコアバリューの1つに「先義後利」があります。意味は、「目先の利益や自分たちの利益よりも、まず社会貢献や社会課題解決を優先し尽くすことで、結果的に自らに良い影響が返ってくる」というもの。これは代表の鉢嶺が頻繁に言っている「相手の範囲を社会に広げよう」というメッセージにつながっていて、年々お客様のためにできる範囲を広げることで事業も拡大していったと思っています。

↑デジタルホールディングスの5つのコアバリュー

――変化という意味では、オプトホールディングからデジタルホールディングスへの社名変更はとても大きいと思います。2人は社名変更をどう受け止めましたか?

久保倉:こんなことを言うと怒られるかもしれませんが、僕自身は社名に関して特に何もこだわりがないです(笑)。ただ、会社がやりたいことを伝えるためのメッセージとしてはわかりやすくなったと思います。デジタルという大きな看板を掲げることで、会社だけではなく社会を、そしてこの国を変えていく。それがクライアントにも伝わるし、社員の気持ちを引っ張ることもできますよね。

長谷部:10年もいると自分のスタイルややりたいことが明確にあるので、社名が変わってもいい意味で気にしない社員は多いかもしれませんね。会社という大きな目で見れば、マーケティング全般やデジタルに関するコンサルティングも行うようになった近年のオプトの方向性に合致していると感じます。

対照的な2人が10年間デジタルホールディングスを選びつづける理由

――2人が10年間デジタルホールディングスにいる理由は?

久保倉:僕がオプトに入社するときに決めた軸は3つあります。ひとつは先ほども言いましたが選ばれつづける仕事をすること。2つめは母子家庭で育ったので母親に恩返しをすること。3つめは逃げないこと。それが10年間できているので、オプトに残っています。

あとは、本来の仕事を7割していれば、3割のチャレンジが許されること。わかりやすく言うと裁量が大きいということなんですが、3割のチャレンジが許される会社ってなかなかないと思うんです。オプトには「2方向以上にメリットがあればチャレンジしていい」文化があると僕は感じています。社会全体・クライアント企業・自社など色々な関係者がいる中で、その中の最低2つに良い影響がある挑戦であれば歓迎されます。

長谷部:私は常に新しい価値をつくりたいと思っていて、だから10年間いろいろな部署を転々としてきたんですね。自分のやりたいことを上司に言えて、意見はくれるけど否定は決してしない。そういう環境が好きですし、居心地のよさを感じています。売上だけではなく戦略設計や分析など、評価の多様性がある点もいいところですね。

――チャレンジを歓迎する文化があるんですね。

久保倉:そうですね。ただ自分がやりたいだけではなく、自分がチャレンジすることで複合的なメリットがあり、それをしっかり設計できればどんなチャレンジでも許される会社だと思っています。

長谷部:"自分のチャレンジが、会社、クライアント、その先にいるお客様にいい影響を与える"という根拠と自信があれば、挑戦させてもらえます。みんな熱量が高いから、チャレンジに対してのフィードバックもしっかりくれます。そういう文化と環境があるから、成長しつづけられるのかもしれませんね。

――今後、デジタルホールディングスはどのような価値を大切にしながら成長していくのでしょうか?

久保倉:広告からデジタルシフト・DXへと事業の方向性はアップデートされていますが、実は会社として大切にする価値観は変わっていないと感じています。それはクライアントの先のお客さんのことを考えて、常にベストな選択肢を提供すること。今回の事業や社名のアップデートも、提供価値の選択肢が増えただけだと捉えています。

長谷部:私もそう思います。最近、クライアントのお客さんの気持ちを考えることが増えたんです。お客さんはどういう感情でクライアントの商品を買っているんだろう? なぜクライアントの商品が好きなんだろう?

デジタルは多くの事象を数値化できますが、"お客さんがクライアントの商品を好きな理由"の数値化は難しい。これからはそういった「いかに好きになってもらうか」を考えることがより求められるので、クライアントの先にいるお客さんのことを考え、寄り添い、その目線を忘れずにできることを増やしていきたいです。

久保倉:これからもデジタル技術はどんどん発展していきます。最新の技術を使うことが目的になるのではなく、どうすればクライアントやその先のお客さんにメリットがあるのか。常に相手に寄り添い、手段と目的をはき違えずにベストな選択肢を選べるようにしたいですね。

新卒入社後10年間、クライアントと接しつづけ社内外での信頼を獲得した久保倉と、社内で5つの部署を渡り歩きマルチに活躍した長谷部。2人の対談から見えたのは、「先義後利」とともに成長しつづけてきたデジタルホールディングスと、誰でもチャレンジが許される自由な文化でした。

デジタルホールディングスのwantedlyでは、さまざまな立場、経験のある社員のインタビューを通じ、デジタルホールディングスの変化と成長をお伝えしています。

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