2020年2月、株式会社オプトホールディングは、株式会社デジタルホールディングスになりました。この社名変更をうけて、就活生のみなさんのなかには不安や戸惑いを感じた方がいるかもしれません。

オプトホールディングは、デジタルホールディングスになって、なにが変わったの？

それは、私たちデジタルホールディングス自身が、事業や社員を通じて、これからお伝えしなければならないことです。「デジタル」という大きな看板を背負い、ダイナミックに変化するデジタルホールディングスは、これまでにどんな変化を経て、これからどう歩んでいくのか。

新卒入社5年目（※）の同期2人による対談で見えてきたのは、多様な社会のニーズに応えて変化するデジタルホールディングスの変わらない真摯な姿勢でした。

※インタビュー実施時の年代です

対談社員紹介

斉藤 航佑（さいとう こうすけ）

2016年入社、ADPLAN販売を行う部署にて顧客サポート業務に従事。2016年9月よりタグマネ・フィードを中心としたアドテクノロジーを扱う部署にて、顧客ニーズに合わせたソリューション提案・導入業務を担当。

藤居 君依（ふじい きみえ）

2016年入社、金融業界を中心に運用広告を取り扱う部署にて、運用型広告のコンサルタントを経験。2021年1月からはCRMをメインとしたデータ分析を取り扱うCXデザイン部へ異動。

柔軟で多様な働き方を取り入れた、デジタルホールディングスの今

――2020年は新型コロナウイルスの影響で社会全体が大きな変化を強いられました。デジタルホールディングスは早い段階でリモートワークを取り入れましたが、働き方にどのような変化がありましたか？

斉藤：マネージャーという役職柄、チームメンバーとやりとりすることが多いので、最初は戸惑うことがありました。コミュニケーションコストが上がって、今まで1時間で終わっていた打ち合わせが3時間も4時間もかかったりしましたね。

また、ひとりで仕事をしているとチームや会社への帰属意識が薄くなり、チームで協力しようという気持ちが徐々に薄れてしまうことも問題でした。自分もそうですし、メンバーの言動を見ても感じましたね。

藤居：私が担当している広告運用の仕事はリモートワークで完結することが多いので、チームメンバーと直接顔を合わせない状況にはある程度慣れていました。しかし、斉藤君が言うとおりチーム一体で頑張る意識が薄れてしまうことは懸念です。

また、新たに人間関係を築くことが難しいなと感じます。リモートワークを経験する前からやりとりしているメンバーであれば信頼関係がありますから、お互いの考えていることはある程度わかります。しかし、今年度の新卒社員や新規のお客様など、直接面識のない人と仕事をする場合、どう信頼関係を築くかは今後の課題ですね。

――それは社会全体が感じている課題ですよね。まだ手探りな部分もあると思いますが、それらの問題はどう解決していくのでしょうか？

斉藤：個人的には、ピラミッドをつくるイメージを持っています。古代エジプトのように全員が同じ場所でひとつのピラミッドをつくっていれば、チームワークはとてもわかりやすいですよね。それと同じで、僕らはピラミッドづくりを離れてやっているのだと思っています。

たとえお互いの顔が見えなくても、同じひとつのピラミッドに向き合っている。ピラミッドとはつまり、お客様のことです。ひとりひとりがお客様と真摯に向き合い、課題を解決することで、おのずとチームとして機能できると思っています。

藤居：そうだね。これから先、何年も残るかもしれない仕事を一緒にやっている。その共通認識があれば、離れていても同じチームとして連携し、良いアウトプットができると信じています。

入社前と入社後で感じたギャップ

――お二人が入社したころから今までのお話も聞かせてください。斉藤さんと藤居さんが入社した2016年の就職活動はいかがでしたか？

斉藤：当時の就職活動はまだ学生が優位で、僕のまわりでも内定をいくつももらい、どこに入社するか迷っている人が多かったような気がします。まだ景気がよく、求人数もたくさんありました。オプトに限らず、Web業界は全体的に業績が右肩上がりの企業ばかりでした。

藤居：ちょうどWeb広告の予算が上がりはじめたタイミングで、業界に対しての注目度が大きくなった時代ですね。

――実際に働いてみてイメージと違った部分はありますか？

斉藤：意外とちゃんとした会社なんだなって思いました（笑）。入社前は良くも悪くも属人的なベンチャー企業のイメージを持っていたのですが、実際に入ってみると、組織として整備されている部分が多かったです。特に新入社員の研修制度がしっかりしていることに驚きました。最初に同期で足並みをそろえることができたので、みんな安心してスタートが切れたと思います。

藤居：私は斉藤くんと逆で、もっと大企業っぽいイメージを持っていました（笑）。入社後1年ぐらいはいわゆるトレーニング期間で、徐々に仕事を覚えていくと思っていたんです。

しかし、入社して半年後には現場の最前線に立ち、先輩のサポートを受けつつも規模の大きいお客様の担当を任せてもらいました。個人の裁量が大きくて、若手にもどんどん仕事を任せてくれる。そこはいい意味でギャップでしたね。

――新入社員研修の話がでましたが、当時と今の研修のやり方に変化はありますか？

斉藤：新入社員研修は年々進化していますね。僕が所属している部署は研修の講師を担当することも多いのでここ数年の研修をずっと見てきましたが、年々手厚くなっている印象です。例えば藤居さんの部署が行っているコンサルティング業務についての研修は、研修後すぐ現場に配属されても困らないぐらい具体的かつ実践的な内容になっています。

藤居：私が入社したころは現場に配属されてから業務のなかで学ぶことが多かったのですが、Webの知識やビジネスマナーはもちろん、お客様のメールへの返信方法など細かい部分まで、より実践的な研修が増えています。

――現場に配属されてからの教育はいかがでしたか？

斉藤：悪い意味での厳しい指導がなくなりましたね。僕たちが入社したころは教育担当の先輩からきつい言い方をされることもあって……（笑）。もちろん先輩の愛ゆえなのですが。

藤居：業界的に言うと、いわゆる「詰め文化」だね（笑）。個人的には、愛があるからこそ厳しく育ててくれた先輩方への感謝の気持ちがあるので、少し寂しい気もしますが……。人によって受け取り方は違いますし、会社としてアップデートしていかなきゃいけないところですからね。

斉藤：もちろん今は僕たちも後輩に対して目標設定や達成のためのアドバイス、指導をしますが、精神的に大きく負担をかけるような言葉づかい・態度はとりません。

藤居：怒鳴ったり詰めたりするのではなく、目標と結果を冷静に分析して、後輩自身に考えてもらえるようヒントを出したり、部署を超えてフォローしあったりしていますね。会社全体として根がいい人ばかりなので、嫌なことを強制させることもないですし。

斉藤：そうだね。僕は大人数での飲み会があまり得意ではないのでほぼ行かないんですが、それを先輩から指摘されることもないし、無理やり連れだされることもないです（笑）。

変わり続ける会社、そして個人

――入社1年目から今までを振り返って、個人として成長を感じる部分は？

藤居：1年目のときは自分のことしか見えていなくて、必死に目の前の仕事をこなそうとしていたのですが、3年目の後半からマネージャーになったことで、会社の目線で仕事に取り組めるようになりました。自分のためではなく、どうしたらお客様のためになるかを考えられるようになりましたね。

当たり前のことですけど、仕事って楽しいことばかりじゃない。想像以上に努力と忍耐が必要で、社会人として成長を感じています。

斉藤：最も変わったのは、時間と成果に対する意識ですね。ただ目の前の仕事をがむしゃらにやるのではなく、優先度を考えて今やれることと中長期的にやることを分け、仕事を俯瞰して取り組めるようになりました。藤居さんと同じくマネージャーになったタイミングで意識が変わり、自分の成長だけでなく後輩の成長にも喜びを感じるようになりましたね。

――入社から5年間で仕事の内容はどう変化していきましたか？

斉藤：僕が入社する前年にエンジニアの部署ができて、お客様に対して広告だけではなく、CRM※やSEO※など、幅広いサービスを提供できるようになったことです。会社としてできることが増えると同時に、お客様の課題を解決する手段も増えていきました。

※CRM：Customer Relationship Managementの略で、一般的に「顧客管理システム」のこと。顧客の情報を収集・分析して最適で効率的なアプローチを行うことで、商品やサービスの競争力を高められる。

※SEO：Search Engine Optimizationの略で、「検索エンジン最適化」のこと。Googleなどの検索結果で特定のWebページが上位に表示されるよう調整する方法。

藤居：Webの広告運用だけではなく、運用広告の枠を超えた提案もするようになり、斉藤くんと同じく、お客様に提供できるサービスが増えていることは確かですね。サービスが増えたことで社員に求められる知識も増え、自然と新しい知識や経験を積むことができています。まさに会社の変化が自分の成長につながっていると実感していますね。

デジタルホールディングスの強みは、ニーズに応じて変化・成長できること

――大きな社名変更を経て、これからデジタルホールディングスはどのように変化していくと思いますか？

斉藤：Webの広告代理店は業界全体が成長していることもあって、会社ごとの差別化が難しくなっています。厳しい言い方をすると、デジタルホールディングスが他社と比べて突出した強みがあるわけではありません。

しかし、社内に優秀な人材はたくさんいます。その優秀な人たちが10年後も20年後もデジタルホールディングスで働きたいと思えるような仕組みづくりができるといいですよね。それには働き方だけではなく、正当な対価やモチベーションの維持など、様々なことに挑戦しないといけません。今回の社名変更には、会社として変化しつづける決意表明も含まれていると思います。

藤居：会社として提供する価値を高めるためにも、これまで以上に多様なスキルを持った人材が求められています。ちょうど社内で自分の専門分野以外のことも勉強できる仕組みがつくられましたし、副業も推進していますから、多様なスキルを持った人材を育て、集められる会社になっていくでしょうね。

――お二人とも社名変更にはポジティブなイメージを持っているんですね。

藤居：そうですね。私は単純に「デジタル」というビックワードでよく商標登録ができたなと（笑）。そのビックワードを自らのものにする、デジタルの看板を背負う決断をしたことは、とても大きな判断だと思いますね。

斉藤：昨年はコロナ禍の影響もあり社会全体でデジタルシフトが急速に進みましたが、代表の鉢嶺はそれ以前の2016年頃から「デジタルシフトがビジネスの土台になる」と言い続けていました。今回の社名変更は「デジタルシフト」という点で、デジタルホールディングスがやりたいことと社会情勢とが一致し、やっと現実的に進み始めたのだと思っています。

藤居：デジタル時代の変化に応じて、お客様の悩みや課題は多様化しています。例えば、以前はWeb広告代理店として広告運用だけをお願いされてきましたが、最近では運用の枠を超えて企画・提案から全体のサポートまでを依頼されることが増えてきました。

社員個人はもちろん、会社として変化・成長し続けなければ、お客様の課題を解決することはできません。デジタルホールディングスの強みは、社会が変化を求められているタイミングで、会社としてそのニーズに応え、しっかり変化できることなんです。お客様が求めているものに対して、会社も変化し、期待以上のアウトプットで応える。今までもそうしてきましたし、これからも必ず実現させます。

新卒でデジタルホールディングスに入社し、今年で5年目を迎える斉藤さんと藤居さん。2人の対談から見えたのは、時代と顧客のニーズに応えて変化し続けるデジタルホールディングスの成長を先導する、力強く真摯な姿勢でした。

規模の大きな会社になればなるほど、変化するのは難しく、大変なことです。それでも恐れず挑戦し、個人としても会社としても変化し、成長を続けるデジタルホールディングス。

その土壌は、どうやってできたのでしょうか？

このあとに続く10年目社員、20年目社員の対談からは、デジタルホールディングスのさらにダイナミックな変化の軌跡を見ることができます。

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