【COO/CHRO代行のリアル②】事業は伸びるのに、社長は疲弊する。なぜか?

【サマリー】

事業は好調、売上は伸びている。でも社長は疲弊している。成長企業が必ず直面する「10億の壁」。その壁を越えるには「No.2」を育てる必要がある。CHRO代行として2年間、副社長候補を育成し、売上2.5倍・社長の負担50%削減を実現した実例を公開。

【この記事で分かること】

・なぜ、事業が伸びるほど社長は疲弊するのか
・成長企業の「10億の壁」とは何か
・「No.2」「右腕」を育てる具体的なプロセス
・質問力で気づきを促し、実務で育てる二刀流の育成法

【こんな経営者におすすめ】

・年商5〜10億、従業員10〜30名規模の成長企業
・事業は伸びているが、自分が動かないと何も進まない
・優秀な社員はいるが、経営判断ができる人材がいない
・「No.2」「右腕」を本気で育てたい

【本文】

事業は好調。でも、社長は疲弊している。

「売上は伸びている」
「顧客も増えている」
「でも、楽になった気がしない」

神奈川県で設備工事会社を経営する社長が、こう漏らした。

年商5億円、従業員12名。事業は順調に成長している。

でも、社長は疲弊していた。

なぜ、事業が伸びるほど、社長は疲弊するのか?

答えは、「組織が追いついていない」からだ。

事業が伸びるほど、
・顧客対応が増える
・社員の悩みが増える
・意思決定が増える
・トラブルが増える

全て社長が対応していたら、いつか限界が来る。

1日24時間。社長も人間だ。

いくら優秀でも、一人では限界がある。

成長企業の「見えない壁」

事業成長には、フェーズがある。

年商3億まで:
社長の営業力で伸びる。社長が全部やっても、何とかなる。

年商5億まで:
優秀な社員2〜3名いれば、何とかなる。社長が最終判断すれば、回る。

年商10億の壁:
組織がないと、絶対に越えられない。

この壁を越えるには、「No.2」が必要になる。

「No.2」とは何か?

社長と同じ視座で、事業を考え、判断し、実行できる人材だ。

・副社長
・執行役員
・事業部長

彼らが育てば、社長がいなくても、会社は回る。

でも、多くの企業では、「No.2」が育っていない。

なぜか?

「社長が全部やる」から、「社員が育たない」

社長は優秀だ。だから、自分でやった方が早い。

でも、それでは社員が育たない。

・社長が全部決めるから、社員は指示待ち
・社長が全部やるから、社員は考えない
・社員が考えないから、社長の負担が減らない

悪循環。

この悪循環を断ち切るには、「任せる」ことが必要だ。

でも、任せるのは、怖い。

「失敗したらどうする?」
「顧客に迷惑をかけたら?」
「自分でやった方が早い」

その気持ち、よくわかる。

CHRO代行として、私がやること

私がCHRO代行としてやるのは、

「社長が安心して任せられるNo.2を、育てること」だ。

ただし、私のやり方は、研修やセミナーではない。

実務を通じて育てる。

具体的には:

①任せる範囲を、段階的に広げる
・最初は小さな業務から
・成功体験を積ませる
・徐々に権限を委譲

②失敗を、学びに変える
・失敗しても、すぐに介入しない
・「なぜ失敗したのか?」を一緒に考える
・次はどうするか、を設計する

③週次MTGで、質問力で気づきを促す
・答えを教えるのではなく、質問で引き出す
・社長の判断基準を言語化
・経営者の思考をレクチャー

実例:副社長候補の育成──2年間のプロセス

神奈川県の設備工事会社で、副社長候補(30代)を育成した。

最初(0ヶ月目):
・全て社長に確認
・自分では何も決められない
・指示待ち

6ヶ月後:
・日常業務は自分で判断
・週次MTGで報告・相談
・小さな失敗を繰り返しながら成長

1年後:
・重要な顧客対応も任せられる
・社長の視座で考えられるようになる
・他の社員への指示も的確に

2年後:
・完全に自走
・社長がいなくても、経営判断ができる
・他の社員も育て始める

「No.2」が、育った。

週次MTGで何をやったのか?──質問力で気づきを促す

毎週90分のMTGで、私はこの3つの質問を繰り返した。

①「今週、何を判断しましたか?」
→判断のプロセスを振り返る

②「なぜ、その判断をしたのですか?」
→判断基準を言語化させる

③「社長なら、どう判断すると思いますか?」
→経営者の視座に立たせる

答えを教えるのではなく、質問で気づきを促す。

彼自身に考えさせ、自分の言葉で語らせる。

この3つを2年間、繰り返した。

最初は答えられなかった彼が、1年後には自分の言葉で経営を語れるようになった。

しかし、質問だけでは育たない──実務で育てる

質問で気づきを促すだけでは、育成は完結しない。

実務を任せなければ、育たない。

だから私は、彼に実際の業務を任せた。

・重要顧客への提案
・新規プロジェクトの立ち上げ
・社員への指示出し

最初は失敗も多かった。

でも、失敗するたびに週次MTGで振り返り、次のアクションを設計した。

質問で気づきを促し、実務で経験を積ませる。

この二刀流が、育成の鍵だった。

育成の成果を、どう測るか?──「どんな言葉を聞きたいか」

育成の成果は、数値化しにくい。

売上や利益のように、明確な数字では表せない。

でも、だからこそ大切にしたのは、「どんな言葉を聞きたいか」だ。

副社長候補が育ったとき、彼からどんな言葉を聞きたいのか?

社長と壁打ちしながら、こう問いかけた。

社長は、こう答えた。

「『社長、この判断で進めます』と、自信を持って言ってほしい」
「『社長、この顧客対応は任せてください』と、頼もしく見えてほしい」
「『社長、次の一手はこう考えています』と、提案してきてほしい」

こうした言葉が聞こえたとき、それが育成の成果だ。

数値化できないが、確実に感じられる変化。

それを目指して、2年間、伴走した。

そして、2年後──社長が聞きたかった言葉

2年後、副社長候補は、社長にこう言った。

「社長、今週の経営会議、僕が仕切ります」
「社長、この新規案件、僕に任せてください」
「社長、次の採用計画、こう考えています」

社長は、涙ぐんでいた。

「ここまで育つとは思わなかった」

「No.2」が、育った瞬間だった。

結果:売上2.5倍、社長の負担50%削減

2年後、この企業は:

・売上:2.5倍に成長
・従業員:12名→18名
・社長の負担:50%削減

社長は、事業開発と経営判断に集中できるようになった。

副社長と、もう一人の役員が、日々のオペレーションを回せるようになった。

組織が、自走し始めた。

採用だけでは、組織は育たない

前回、採用の仕組み化を語った。

でも、採用はスタートだ。

入社後の育成、評価、キャリアパス。これがなければ、優秀な人ほど辞めていく。

事業と組織は、両輪だ。

・事業戦略(COO)
・組織構築(CHRO)

どちらかが欠けたら、車は前に進まない。

私がCOO/CHRO代行として提供するのは、この両方だ。

質問力で気づきを促し、実務で育てる──これが私の育成法

私の育成法は、二刀流だ。

①質問力で気づきを促す(週次MTG)
・答えを教えない
・質問で思考を引き出す
・自分の言葉で語らせる

②実務で経験を積ませる(ハンズオン)
・実際の業務を任せる
・失敗を学びに変える
・徐々に権限を委譲

質問だけでは、育たない。
実務だけでも、育たない。

質問×実務の二刀流が、育成の鍵だ。

社長が孤独から抜け出すために

年商5億を超えたあたりから、社長は孤独になる。

誰にも相談できない。誰も、経営者の視座で考えられない。

「自分が全部やるしかない」

でも、それでは限界が来る。

社長が孤独から抜け出すには、No.2、右腕が必要だ。

私がCHRO代行としてやるのは、「社長の孤独を解消すること」だ。

No.2を育て、組織を自走させる。