スタメンが掲げる「人と組織で勝ち続ける」という理想。理想を体現すべき開発組織は、今「第二創業期」の混沌と可能性の只中にあります。
プロダクト組織インタビュー第五弾は、プロダクト組織の「未来」と「現在地」を異なる3つの視点から描きます。
以前には、CEO大西やCTO野口のインタビューで「TUNAG(ツナグ)というプロダクト」「技術面でのスタメン」について取り上げました。（CEO大西・CTO野口のインタビューは以下です。）

今回はまた別の「組織」という角度から、バックグラウンドも関係性も異なる新たな話者の視点を切り取りインタビューしました。

写真左：創業CTO.株式会社スタジアム取締役 小林 一樹／写真中央：シニアQAエンジニア 新倉 宏明／写真右：執行役員CPO 長田 寛司

長田 寛司 | 執行役員CPO 2010年に新卒で株式会社フロムスクラッチ（現株式会社データX）に入社後、2012年に株式会社モンスターラボで法人営業を経てプロダクトマネージャーとして4億円規模のプロジェクトの成功に貢献。2016年に執行役員、2021年にモンスターラボ及びグループ会社2社の代表取締役に就任し、APACリージョンの企業成長を牽引。2024年に株式会社スタメンに参画しプロダクト開発部部長、2025年1月に執行役員CPOに就任。

小林 一樹 | 創業CTO / 株式会社スタジアム 取締役 ヤフー株式会社の新卒一期生として入社後、グリー株式会社で執行役員VPoEとして開発部門を牽引。その後エイチーム株式会社にて新規事業立ち上げを経験。2016年にスタメンの創業初代CTOとして開発とマネジメントを担う。2020年より常務取締役VPoEとしてプロダクト組織を統括し、2023年からはグループ会社スタジアムの取締役に就任。

新倉 宏明 | シニアQAエンジニア 1997年テストエンジニアとしてスタートし、ソフトウェア品質保証の分野で20年以上を経験。グローバル環境での海外開発チームとの連携や品質保証の最適化、チームマネジメント、国際基準の導入の推進など、国内外の企業でQAチームの戦略策定やプロセス改善、品質向上をリード。2025年から株式会社スタメンのシニアQAエンジニアとして、TUNAGプロダクトにおける品質活動全般を担う。

三者三様の「現在地」

──本日はお時間をいただきありがとうございます。まず皆様に、現在の役割について教えてください。

長田： CPOの長田です。キャリアとしてはビジネス寄りの経験が多く、CPOですが実質的には組織マネジメントやピープルマネジメントが中心です。私は組織論が大好きな人間なので、今日の議論は非常に楽しみです。

小林： 創業CTOの小林です。今はグループ会社のスタジアムで取締役をしています。私はスーパーエンジニアというより「何でも屋」タイプで、組織論には「現実的な問題」としてずっと向き合ってきました。
現在のスタメングループにおいての私の役割は、現在所属している株式会社スタジアムで運営しているFANTSの業績を伸ばし、TUNAGに次ぐ「第二のロケット」を打ち上げることと、創業メンバーとして外部の視点を率直に伝えること。今日の場もその責務の一環と捉えています。

新倉： 2025年10月に入社した新倉です。30年間QA畑を歩んできました。キャリアの原点は、外資系のプロダクトでのテスト。そこから外資系の「次々と解雇される」シビアな環境で生き残る術、つまり文字通り「生き残るための生存戦略」を磨いてきました。
今回スタメンにジョインしたのは、この『生存戦略』を新たなフィールドで発揮し、組織の進化に貢献できると感じたからです。最終的に目指す「品質文化の醸成」と「組織」は表裏一体。これから本格的に試行錯誤していきます。

新加入シニアQAの「洗礼」：「思っていたより、出来ていないことが多い」

──新倉さんは、まだ入社1ヶ月とのことですが、入社当初からのギャップはありますか？

新倉： 入社後のギャップとしては、入社前に想定していた課題よりも整備途中の部分が多く、思っていたより「出来ていないことが多い」というのが正直なところです。

これはネガティブな意味ではありません。自分が想像していたより組織も若く、これからより経験値を積んでいける環境だなと。行いたかった施策が何かしらの理由で頓挫してしまったり、組織の急成長に仕組みが追いついていなかったりする。
でも、この「できていない」という事実は、「何でもできる」という可能性の裏返しなので、今はその状況を楽しみながら体感している最中です。

──その「何もない」状態から、新倉さんは何を創っていきたいですか？

新倉：私は、「品質」というキーワードで、組織を一つにまとめたいと考えています 。
開発、PdM、CS、営業と、立場が違えば思い浮かべる「品質」も全く違う。見えている視点や主語が違います。 ただ、主語が違うということは、逆に言えば「品質」というたった一つのキーワードが、組織全体を貫く共通言語になり得るということです。

「品質とは、誰かにとっての価値である」という言葉がありますが、品質とはプロダクト価値そのものです。
私の仕事は、そのバラバラな主語を一つに束ね、「我々にとっての良い品質とは、この状態である」という共通の目線を創り上げることです。

「私だけでは事足りない」。だからこそ託す「スペシャリストの意志」

──今回、新倉さんのようなシニアのQAエンジニアがジョインしたことを、CPOとしてどう捉えていますか？ また、今後のプロダクト戦略において、その「品質」という観点をどう組み込んでいきますか？

長田： 私はエンジニアリングやQA、PdMといった各領域のスペシャリティを持つ人間ではありません。 現在の組織拡大フェーズにおいては、正直に言ってもう私一人では事足りず、「シニアの知見」による「標準化・仕組み化」が極めて重要になります。
だからこそ、各領域におけるプロフェッショナルが、「強い意志」を持って推進して欲しいと考えています。ただ、そういう専門知識と実行力を持つシニアは、いい意味で「クセがある人」が多いですよね（笑） 。それは当然ですが、そうした強い「個」が、それぞれの正義を突き通し「空中分解」するような事態だけは避けなければならない。
私の役割は、彼らが高いパフォーマンスを発揮し続けられるよう、「正しく推進しやすい状態」を組織として提供すること。だから新倉さんとも、QA単体の「どういう品質か」という話より、「どうすればQA（品質）の思想を組織全体に浸透できるか」「PdMやデザイナーとどう結合できるか」という議論をしています。

新倉：ちょうど今PdMチームと話しているのは、開発の初期仕様、「どういうものを作りたいか」という記述がまだ薄い、という課題です。 そこで、「受け入れ条件」つまり「できた状態」の定義をきちんと明文化する標準化を進めています。これは、エンジニアが迷わず開発でき、PdMが意図した価値をメンバーへ届けるための「共通言語」を作る作業です。この「橋渡し」こそが、組織に品質を浸透させる第一歩だと考えています。

創業者の視点：「個の強さ」が揃い、「組織の強さ」という火種が灯った

──長田さんがCPOとして「個の強い」シニアたちをまとめようと奮闘されている今、創業者である小林さんは、この状況をどう見ていらっしゃいますか？

小林： 少し前の日産のCMのような、「やっちゃえスタメン」という感じですね。開発チームは、恐らく1年半か2年ぐらい前までがとても大変な時期でした。
スタメンは元々、コロナ前に名古屋で創業した会社です。名古屋はある意味「IT不毛の地」で、業界や職種経験者がそもそもほぼいなかった。だから若手を育成するところから始めています。 加えて、早期上場のためにコストを徹底的に抑えて成長してきた歴史もあり、エンジニアの採用やブランディング、給与面でも他社に比べてコストも非常に抑えた水準でやらざるを得なかった。その弊害として、各分野で高い専門性や成功パターンを持つ人材が、足りていなかったんです。
それが今、長田さん、新倉さん、現CTOである野口さんを筆頭に、人として、技術者として、豊富な経験と専門分野を持つ「個の強さ」が、ようやく揃ってきた。
だから、私が外から見て「これはこうした方がいいのでは」と口を出すようなことは何もないです。むしろ、もうどんどんアクセルを踏んでいただきたい。その刺激は、私がいるグループ会社のスタジアムにも必ず良い影響として返ってきますから。

──新倉さんも、入社1ヶ月の視点からその「変化」を感じますか？

新倉： そうですね、入社して1ヶ月、まだ助走期間ですが、これから本格的に組み立てていくフェーズだと感じています。小林さんがおっしゃる通り、ここは「やっちゃえの世界」。長田さんも「やれない理由を探す」タイプではない。 繰り返しになりますが、ここ（スタメン）での「何もない」は「何でもできる」の裏返しだと思います。この環境で、どう理想に向けて走り、どうビジョンを共有していくか。それを今、考えているところです。

──小林さん、その「個の強さ」が揃った今、次なる課題は何だとお考えですか？

小林： 「個の強さ」は今集まり始めている。しかし、「組織の強さ」はこれからのフェーズ。全般的に見て、「組織」として「スタメンはここが強い」と言い切れる段階にはまだ至っておらず、こちらにいるお二人のような、最初の「火種」が灯り始めたところだと考えています。この火種が組織全体に燃え移り、じわじわと、しかし確実に燃え続ける「組織の炎」になっていく必要がある。そうなった時、スタメンは本当の意味で「強い会社」になれると考えています。

CPOの葛藤：「仕組み化」が「当事者意識」を阻害ずるジレンマ

──今、小林さんから「火種」という言葉がありましたが、長田さんはその「火種」をどう組織の炎にしていくか、具体的なビジョンはお持ちですか？

長田： その「火種」をどう「仕組み化」していくかという点において、私は今、強い危機感を持っています。 「仕組み化」は絶対に必要なプロセスですが、それを担えるのは、結局、新倉さんのような経験値のある方々です。彼らがガツっと仕組みを作ってしまうと、半年後、1年後、その仕組みが完成した時、多くのメンバーにとっては「自分たちの知らないところで、上の人たちが決めたルール」が出来上がっている。これが、私が最も恐れる「オーナーシップが弱い、受け身体制の組織」です。
「なんとなく上の人が作ってくれるのを待つ」空気 。
「勉強会や教え合う文化は欲しいけど、自分が教える側に回るのは気が引ける」という抵抗感。
「テックブログを書くことに抵抗がある」という消極性。
彼らが「求めている環境」と、「自分がやるか否か」という当事者意識の間に、ギャップが少しずつ生まれ始めてしまう。このギャップを超えることが「火種」から「組織の炎」につながると考えています。

──その「当事者意識のギャップ」が、具体的に見える場面が出てきていると？

長田： ちょうど先日、新倉さんが開催してくれた品質勉強会が象徴的でした。 その場には質問したいことが本当なら山ほどあったはずが、大半の質問をしていたのは一番知識がないはずの私でした。他のメンバーは、「いいと思います」「素晴らしいですね」という感想コメントで終わってしまった。
「コト」に向き合いたい人はたくさん揃っています。でも、「自分が何をわかってないかに、気づけていない」ことがある。 課題を提供されれば解決できるが、誰かから聞いた情報が「そうなんだ」で終わってしまう。これが、私が今「正しい推進を意識しなければいけない課題の種」だと思っています。

新倉： 勉強会の反応はとても良かったのですが、賛同が中心で、議論という点では正直物足りなさもありました。そういう意味での「若さ」が、まだ組織に残っていると感じます。

長田： そうなんです。仕組み化を進めた結果、個が弱くなり、ただ仕組みに従うだけの「受け身状態エンジニア」の組織が出来上がることだけは、絶対に避けなければならない。
意外とこういう組織のあるあるとも言える場面が、決して見過ごしてはならない非常に難しい本質的な課題だと思っています。

小林： そうですね、私も大手企業を含め数社を経験してきたのでイメージできますが、問題の本質はとても深いところにあります。
なぜメンバーが受け身になっていってしまうのか。それは、組織のベクトルが「人」に向かっているからだと思います。
「上の人が」とか「シニアの●●さんが」と、主語が「人」になっている限り、それは「意見」ではなく「文句」や「忖度」にしかならない。 そうではなく、「品質保証として、この基準が欲しい」あるいは「プロダクトマネジメントとして、この仕様が必要だ」と、主語を「コト」（＝事象・課題）に向かせなければならない。

──「コト」に向かう。シンプルですが、実践は難しいですね。

小林： シニア側と若手側、双方の課題がありますよね。 シニア側は、「前職が、前職が」と過去の成功体験を語って「前職のノウハウ」をそのまま持ち込むのではなく、スタメンの現状に合わせて最適化する「守破離」の難しさがある。同時に、若手側もシニアの意見を「はい、分かりました」と鵜呑みにするのではなく、「自分はこう思う」と自らの「意志」を発信していく「健全な葛藤」が必要です。シニアが伝え方を工夫し、若手がそれに臆さずぶつかっていく。その両輪が回り、本質的な議論が起きた先にしか、「コト」に向かうというゴールはありません。

長田： スタメンのプロダクト組織は今、新たな成長フェーズに入り、改めて「コト」に向かうカルチャーを創れるかどうかによって、組織の強さを問われている。私もそう思っています。

コトに向かい本気でぶつかり合える。スタメンが目指す「真の心理的安全性」

小林：スタメンには創業期から受け継がれている「素直であれ」という、互いをリスペクトし学習し続けるための大切なカルチャーがあります。ただ、組織がスケールしていく中で、この“素直”が「空気を読んで波風を立てないこと」「萎縮すること」にすり替わってはいけない。
私は今、少し離れた立場から組織を見ていますが、今のスタメンは非常に「いい会社」です。メンバー同士の関係性も良好でコミュニケーションがしやすく、一緒に働く人や組織に対してのリスペクトも持っている。
だからこそ、創業時に私たち「個」が持っていた「コトに向かって本気で議論する熱量」を、今の組織に馴染む形で再注入していきたい。それは決して今の組織を否定することではなく、「個」が「チーム」の形を成してきた今だからこそ、プロフェッショナルな集団として、もう一段上の「誠実さ」を目指すという意味合いです。

長田： 私もスタメンはとても「いい会社」だなと思います。メンバーのポテンシャルもあり、だからこそ「言わないままじゃ、もったいないぞ！」と、笑顔で喝を入れる場面もあります。プロダクトの価値を極限まで高めるために、職位に関係なく鋭い問いをぶつけ合える状態を、さらに磨き上げていきたいですね。

──── 互いのリスペクトという「土台」があるからこそ、次のフェーズは「健全な摩擦」を求めていく、ということですか？

長田： はい。先日実施した社内アンケートでは、「心理的安全性が非常に高く、何でも挑戦できる」というポジティブなフィードバックがメンバーから寄せられました。これはスタメンが築いてきた大きな資産です。
ただ、私が目指したいのは、その一歩先にある本質的な心理的安全性です。それは単なる「仲の良さ」ではなく、チームの目的を通して「高い要求や本質的な議論の中で、このチームなら最高の着地点を見つけられる」と確信できる信頼関係のこと。

小林： いわば「心地よい居場所」としての安全性から、「コトに向かうための安全性」へと、その質をさらに深めていくフェーズですね。
かつてヤフーの川邊さんたちがおっしゃっていたように、組織には刺激を入れる「ナマズ」が必要なんです。CTOの野口さんや、ここにいる長田さん、新倉さんのようにプロとしての明確な意見を持って組織に刺激を入れる存在が組織内部/外部から現れることで、動物園からサバンナのようなたくましいプロ集団へと進化していけるはずです。

──── その「刺激」こそが、組織を停滞させない原動力になる。では、具体的にシニア層にはどのような振る舞いを期待されているのでしょうか。

新倉： その変化を現場で加速させるのが、私のような立ち位置のシニアエンジニアの役割だと感じています。スキルとしての牽引はもちろんですが、シニアが「私がこれを実行するから、あなたはこれを頼む」だけのトップダウンは、長田さんが懸念する「受け身状態」を加速させる。
私の役割は、「答え」や「完璧な仕組み」を与えることではなく、組織に「刺激」を与えることだと考えています。「これについて、あなたはどう思う？」とあえてボールを投げ、メンバーの意識がどう変わるかを観察する。あらゆる視点と刺激を与え続け、周囲がその変化に気づくのを支えることこそ、シニアメンバーの第一の役割だと考えています。

長田： まさにその通りですね。シニアエンジニアの方々には、単なる技術力の提供だけでなく、そうした「議論の先導役」になってほしいんです。

小林： 私は、もし組織が「現状維持の心地よさ」に傾きそうになったら、あえて「壊す」ことを厭わず、「そもそも我々はどうありたいのか」新たなアジェンダを投げ続け、ファシリテーションし、徹底的にフォローしたいと考えています。そうした積み重ねから、CTOの野口さんや長田さん、新倉さんの議論の中に、新人が飛び込んできて「私は違うと思います」と本気で言える環境が、我々が目指すべき本当の心理的安全性です。
その「健全な葛藤」のプロセスを一つひとつ丁寧に作り上げ、組織の血肉に変えていくのが、これから加わるシニアやリーダーの役割だと、私は思います。

「当たり前の水準」へ ― 思考を止めず、刺激となれ

──ありがとうございます。最後に、この「健全な葛藤」の場に、これから加わってくれる未来の仲間へ、皆様それぞれの言葉でメッセージをお願いします。

小林： 私は、一言で言うと「当たり前の水準を上げたい」。これに尽きます。 技術の水準も、プロダクトの水準も、組織の水準も、そして先ほど議論した「個」が持つ心理的安全性の「当たり前」の水準も。 この水準をもっと上げる。それこそが、創業期から掲げる「人と組織で勝つ」ための、唯一の強みになると信じています。

長田： 組織のレベルが上がることと、優秀な人材が集まることは、完全にリンクしています。どこの会社も創業時は凄いメンツだったのに、「今となっては誰でも入れる」のような状態は避けなければならない。
組織としての基準やカルチャーが磨かれ続けている状態を、ぜひ今後新しく加わってくださる方にも共に目指していただけると嬉しいです。

新倉： 私は、「仕組み化」は目的ではない、ということを伝えたい。「何も考えない」という状態は避けたいんです。ルーティンワークは仕組み化して脳の使う領域を減らし、空いたリソースを「ビジョンを語る」といった、もっと大事なところに振り分けたい。
結局、組織を当事者として見たときに、自分より目線・視座の高い組織というのは絶対に作れない。だから、自分自身が目線・視座を上げ続けるしかない。そうやって自分が大きくなることで、初めて組織も良くなっていくのだと、そう思っています。そんな変化を楽しめる方と、ぜひ一緒に働きたいですね。

最後に

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なぜ、技術責任者は自ら組織の「弱み」を語るのか──。

この記事は、プロダクト組織へのインタビューシリーズ第二弾です。今回はCTOの野口への単独インタビューです。（前回のインタビューは以下です。）

CTO野口による、スタメンが決して完璧な組織ではないという率直な告白の記録です。 成長に伴うリアルな課題、そしてCTO自らが語る組織の「弱み」と自身の「Will」。 それは、未来の「パートナー」を探すための、どこまでも誠実な想いを今回はインタビューしました！

写真：執行役員CTO 野口 卓也

野口 卓也 | 執行役員CTO 国内外の企業でエンジニアリングとマネジメントの要職を経験後、2023年にスタメンへ参画。前任CTOからの誘いを受け、エグゼクティブ採用としてジョインした。
入社後は、技術的負債の解消と組織のスケーラビリティ向上をミッションに、開発組織全体の設計を担う。

CTOの「会心の一手」──5年半動かなかったプロダクトの変革

──CTOとして数々の意思決定をされてきた中で、最も「会心の一手だった」と感じるエピソードについて、まずはお聞かせいただけますか。

2018年にリリースされてから実に5年半もの間、ほとんど手が加えられていなかった旧プロダクトからの脱却。それが、私にとって非常に大きな意思決定でした。技術的な負債、既存顧客への影響、そして何より、その変革をやり遂げるだけの強いオーナーシップの不在。様々な要因が、プロダクトを“塩漬け”にしていたんです。

大西をはじめとして、創業時から新しい経営陣に顔ぶれが変わったこともあり、経営方針も『スピード重視で、とにかく顧客の要望に応える』という方向へシフトしました。もちろんそれは事業を推進する上で正しい判断です。しかしその分、本来着手すべき技術的負債や古い機能のアップデートは、どうしても後回しになってしまう。多くの企業が、同様のジレンマを抱えているのではないでしょうか。

ただ、こうした課題を解決することが、私の得意領域でした。だからこそ、『このままでは未来はない』という強烈な危機感を覚え、新しい経営陣の信頼を得ながら、これまでとは全く違う角度からの意思決定をチームに促しました。変革を起こすことは、当時の私にとっても、かなり覚悟がいる決断でした。

この一手は、単なる技術的な挑戦であると同時に、組織を動かすという、極めて人間的な挑戦でもありました。「人と組織で勝つ」というビジョンを掲げる私たちだから、この変革は成し遂げなければならない。そう信じていましたし、これはスタメンの未来にとって、間違いなく『会心の一手』だったと感じています。

現実主義者の技術選定──RubyへのこだわりとGoの採用、そしてRustを見送る理由

──その変革を成し遂げた野口さんの、日々の技術選定における判断軸についてもお伺いします。

スタメンのバックエンドは、Ruby on Railsという『枯れた技術』をあえて使い続けてきました。これは、これまでの事業を支えてきた歴史へのリスペクトであり、安定した開発基盤を維持するための『こだわり』でもあります。

ただ、『枯れた技術』と言ってしまうと、人によっては『技術的な挑戦がしにくい環境なのでは？』と誤解されてしまうかもしれませんね。しかし、私たちの思想はその真逆です。この選択の根幹にあるのは、ただ一つの目的。『事業価値を最速でユーザーに届ける』ことです。

過去には、最新技術を追いかけるあまり、技術のキャッチアップそのものが目的化してしまい、本来届けるべき価値から遠ざかってしまった経験もあります。

こちらの記事でもCEOの大西と対談しているのですが、私たちはその反省から、市場で広く使われ、安定している技術をあえて選択し、それを深く、効率的に活用することが最も合理的だという結論に至りました。

その上で、未来への戦略的な一手として、Go言語を新たに採用しました。モダンな技術スタックを用意することで、優秀なエンジニアに『選ばれる』組織になるためです。

だからといって、単に『モダンだから』という理由だけで技術に飛びつくわけではなく、現実主義者として、常に組織の持続可能性を天秤にかけます。
例えば、今注目されているRust。私たちもすでにAPIのPoCを完了させていますが、本番環境への導入は『見送る』という判断をしています。なぜなら、現時点で、私が認めるスキルを持ったRustをメンテナンスできるエンジニアが、私以外にいないからです。

もちろん、これは『新しい技術に挑戦しない』という意味では全くありません。
私自身、常に最新の技術動向は常に追っています。大事なのは、その導入が目的になってはいけない、ということ。あくまでプロダクトを伸ばすための手段として、合理的な判断をする。そのバランス感覚が私たちが重視しているポイントなんです。

CTOの告白──「組織」を動かす葛藤

──技術的な意思決定の裏にある、リアルな判断軸を伺いました。次は「組織」という、より複雑なテーマについてお伺いします。CTOとしてエンジニア組織を率いる中で、大きな壁、あるいは葛藤を感じたのはどのような点でしょうか。

正直に言えば、『組織』というこの複雑なテーマには、常に課題を感じています。
例えば、現在のチームは若いメンバーが多い分、チャレンジへの勢いや熱量は申し分ない。しかしその反面、どうしても短期的な成果や、刹那的な喜びに価値を置きがちです。もちろん、それも大事なことですが、CTOという立場からみてみると、組織として常に長期的な視点で組織の未来を考え、意思決定をしなければならない。その目線の違いを、どうすれば組織全体に浸透させられるか。それには今も日々、向き合っています。

ただ、それを超えていくための壁には、現在の経営体制ならではの、構造的な難しさがあると感じています。

私自身もそうですが、今の大西体制になって経営陣が入れ替わりました。私たちは創業者ではない。先代が築き上げてきた歴史やクオリティを『守りたい』という意識が働きやすく、ダイナミックな新しい挑戦への決断が、時に鈍ってしまう瞬間があると感じています。

私自身は、いい意味でフラットと言いますか、これまで様々な企業を経験させてもらったこともあり、ものすごく執着しているかというとそうではない。いい意味で組織をメタ認知できる方なのかなと自己分析しています。

だからこそ、枠組みにとらわれない、0→1に近い思考で動きたいのですが、そのギャップにむずかしさを感じることもあります。私にとっても、2代目の経営者との協働は初めての経験ですし、おそらく彼自身もたくさんの葛藤や悩みも抱えていると思います。そして、私自身のキャリアも技術に特化してきたため、どうすればこの組織をダイナミックに動かせるのか。そこは、今も常に悩み、向き合っているテーマですね。

──その困難な状況でも、野口さんがスタメンを去らない理由は、どこにあるのでしょうか。

一言で言えば、『無責任』になりたくないからです。これからスタメンという企業が長い時を超えて日本を代表する企業となる場合、今の技術的、組織的な課題を残したまま、次の世代にバトンを渡すことは、私にはできません。
それに、私は『TUNAG』がこれからの日本にとって必要不可欠なサービスだと、心から信じています。市場がどれだけ変化しようと、最後は『人と組織』が企業の未来を決めるからです。その価値あるサービスを未来に残していくためにも、まず私たち自身が、誰よりも『人と組織で勝ち続ける』会社を体現しなければならない。
それが、私がここにいる理由です。
これは私自身のWillのため、というよりは、未来への責任ですかね。

私のWill──AIで「第3の事業」を創る

──ご自身の役割と責任について、真摯にお話しいただきありがとうございます。その責任を果たした上で、野口さんご自身がCTOとして、あるいは一人の技術者として、これからスタメンで成し遂げたい『Will（意志）』について教えてください。

会社の次のマイルストーンを達成するためには、既存事業の運用改善だけでは不十分です。TUNAGとWatchyという二つの事業で安定した成長は実現してきましたが、全く新しい成長軸が必要だという強い危機感があります。

──そのための、具体的な次の一手は。
明確に、AIを主軸としたプロダクトです。それを、スタメンの『第3の事業の種』として、私自身がリードして創り上げていきたい。それが、私個人のWill（意志）ですね。AIプロダクトの企業が、既存のSaaS企業とは比較にならないスピードで成長している現実を、私たちは直視しなければならない。会社が次のステージへ向かうためには、この道しかないと考えています。

技術的な課題解決、つまり『何を作るか』については、私の中である程度の道筋は見えています。ですが、本当に難しいのは、その新しい挑戦を、今の組織でいかにして実現していくか。新しい経営体制の中で、守りに入りがちな組織のギアを、どうすれば未来への挑戦へと切り替えられるのか。そこが、これから向き合うべき、本当の難しさだと思います。

ですが、技術だけでなく、その実行を支える『人と組織』に本気で向き合ってきた私たちが行うことでこの挑戦は最高に面白いものになる。そう考えています。

事業を創ることが好きな、「あなた」へ

──AIで第3の事業を創る。その壮大な挑戦を共に実現するために、野口さんは今、どんな「パートナー」を求めているのでしょうか。

私は、自分のことを『ナンバー2』タイプの人間だと思っています。つまり、本当は0→1で事業のアイデアを発想するというよりは、固まり始めた方向性に対して、技術の力で一気にドライブをかけていくのが得意なタイプなんです。技術的な課題解決には自信があります。ですが、今の私に足りないものも、はっきりと分かっている。

──足りないもの、ですか。
ええ。具体的な『AIという武器を使って、一体何をやるのか』を発想し、事業創出からそれを確実なものに安定駆動させていくこと。だから、共に事業を創っていける事業創出マインドのあるエンジニアの方が必要です。私が用意したエンジンを、どこへ向けて走らせるのか。その道筋を一緒に描いてくれる『相方』のような存在。そして、まだ未完成なこの『組織』という生き物を、共に育てていきたいと本気で思える方。そんな方と、出会いたいんです。

──最後に、この記事を読んで心を動かされたエンジニアの方々へ、メッセージをお願いします。

スタメンは、上場企業ではありますが、事業規模もまだまだ小さく、組織レベルもプロダクト、技術、コンプライアンスの観点だけとっても、決して完成された組織ではありません。むしろ、私が今向き合っているのは、正直人間の本能として、目を背けたり言語化したくないような、根深い組織課題です。決して楽な環境ではないでしょう。

ですが、だからこそ面白い。
なぜなら、ここには同じゴールを目指し、仲間を、そしてスタメンという組織を愛し、愚直に課題と向き合うチームがあるからです。皆が必死に組織と向き合っているにも関わらず、それでも、うまく回らないことの方が多い。

私が今見ているこの景色は、ものすごく難しいけれど、「人と組織で勝ち続ける」というVisionを描いているが故に、できることがあると思っています。人生でそう何度も経験できるものではない、壮大な挑戦だと思っています。

この攻略難易度の高いダンジョンを、ともに笑いながら共に冒険してくれる仲間を、待っています。

最後に

スタメンでは、一緒に挑戦をしてくれる仲間を絶賛募集中です！
少しでも興味を持ってくださった方は、ぜひ下記ページからエントリーをしてください。

「人と組織で勝ち続けていく」
その理想を掲げる会社が、皮肉にも組織成長の壁に直面する──。
スタメンが直面した開発組織のスケーラビリティの課題。その大きな課題にCEO大西と、CTO野口は、いかにして向き合っているのか。

プロダクト組織へのインタビュー企画、第一弾です。
今回は、理想の体現を目指すスタメンが、TUNAG(ツナグ)というプロダクトで直面する、現在進行形のリアルな挑戦の過程を、CEO・CTOにインタビューしました。

写真左：執行役員CTO 野口 卓也｜写真右：代表取締役CEO 大西 泰平

大西 泰平 | 代表取締役CEO 2016年に株式会社スタメンを共同創業。2020年の東証グロース市場への上場を経て、2023年より現職に就任。現在はプロダクト開発にも深く関わりながら、次の目標として売上100億円突破を掲げ、事業を力強く牽引。

野口 卓也 | 執行役員CTO 国内外の企業でエンジニアリングとマネジメントの要職を経験後、2023年にスタメンへ参画。前任CTOからの誘いを受け、エグゼクティブ採用としてジョイン。入社後は、技術的負債の解消と組織のスケーラビリティ向上をミッションに、開発組織全体の設計を担う。

成長の壁と、二人の出会い

ー本日はよろしくお願いします！早速ですが、お二人の出会いや野口さんがCTOとしてスタメンに参画されるに至った背景について教えていただけますか？

大西： 野口と出会ったのは2023年の春ごろですかね。技術をリードしてくれるエグゼクティブ層の採用に力を入れていたタイミングでした。
当時はちょうど僕が代表取締役に就任したばかりの頃で、TUNAGの開発組織は創業から続く『一つの巨大なソースコードをみんなで触っている』状況でした。

TUNAGは、1つのサービスで多面的なソリューションが提供できることを提供価値としていますが、開発内部では組織規模の拡大に比例して環境がどんどん複雑化してしまい、思ったように開発速度が上がらないという壁にぶつかっていました。「人と組織で勝つ」という創業からのコンセプトを掲げているにもかかわらず、開発体制がその思想を体現しづらくなっている、というジレンマを抱えていたんです。

そんなタイミングでの出会いだったこともあり、出会ってすぐの段階から野口には課題を曝け出して相談しました。

色々と課題を伝えたのですが、野口がそれぞれに具体的な解決の糸口を提案してくれたことを覚えています。自分たちが直面している課題を既に乗り越えたことがある経験豊かな技術部門の頼もしいリーダーとして、僕たちの理想のあり方を一緒に探っていってもらいたいなと感じました。

野口： 私は当時ロングバケーション中だったのですが、最初は、晴れ渡る青空の中、雪景色を見ながら屋外で前任CTOの松谷氏と会話することから始まりました。
その後、代表の大西を含めて会食でもどうかと問われ、周囲からも評価の高かった松谷氏の人柄に惹かれていたこともあり、その会食に応じることにしました。

二人と話をして、スタメンがプロダクト領域を拡大していく中で、これまで私がやってきたオープンソース技術が活用できるのではないかという解決の糸口がいくつか思いついたんです。

思想の源泉 なぜ、スタメンは「人と組織」を大事にするのか

ーそもそも「人と組織で勝ち続ける」という思想は、大西さんのどのような原体験から生まれたのでしょうか？

大西： 自身がこれまで経験してきたことや、見聞きしてきたビジネスのリアルに強く影響されています。たとえコモディティ化した事業であっても、強い組織やチーム、そして体制をしっかり作れたことで、最終的に競合優位性を生み出すことができた会社も見てきましたし、逆に、どれだけいいプロダクトがあっても、組織の崩壊がキッカケになって、結果的に衰退してしまった会社もたくさん見てきました。

開発やプロダクトはとても重要だけれど、勝負の分かれ目を決めるのは、最終的には「人と組織」なんだなと。企業の勝ち筋を高めるためには、人と組織にどれだけ投資し、うまく機能させられるかが事業の成否を分ける。それが、僕の中で時間をかけて育まれていった大きな成功哲学なんです。

人には「合理」と「感情」の両方があり、その両面を持った人間がたくさん集まれば、当然放っておけば複雑性もどんどんと増すものだと思います。だからこそ、組織としての方向性やスタンス、指針を明確に示しつつ、それぞれのメンバーの感情面にも適切な形で向き合っていけるか。そこをどれくらい組織運営としてやりきっていけるかで、ビジネスとしての成果に大きな差が生まれてくるのかなと思います。

そういった考えを事業として形にしたのが、スタメンの創業プロダクトである「TUNAG」です。

ーなぜ、特に「ノンデスクワーカー」の市場に可能性を見出されたのですか？

大西： 日本の労働人口の大半を占めるノンデスクワーカーの方々は、人手不足や組織の変化を最もダイレクトに感じる状況にあります。にもかかわらず、彼らに向けたITソリューションは、今一番届きづらい状況にある。世の中のB2Bサービスの多くが、導入しやすく利益率も高いホワイトカラー市場に集中するのは、ある意味で合理的な経営判断です。

だからこそ、ここに特化することは大きなビジネスチャンスですし、社会にとってもプラスが大きいと考えました。日本の労働人口の約6割を占め、今もなお日本の国際競争力を支えているのは、ノンデスクワーカーの方々なのです。

この巨大な市場を支援することが、大きなビジネスチャンスであると同時に、社会にとっても計り知れない価値を生む。──そうは、思いませんか？
実は、今でも日本が世界で「存在価値」を発揮できている領域、例えば外食産業や高い品質のサービス業、物流システム、伝統工芸といった産業は、その多くがノンデスク産業なんです。そこを僕らが支援することで日本企業の競争力が上がり、日本の存在価値や国内総生産の向上にも繋がる。そのインパクトは大きいと信じています。

ー日本の競争力の根幹を支える市場への貢献、ということですね。野口さんは、大西さんのこの想いのどのあたりに共感し、参画を決意されたのでしょうか？

野口： 「日本の企業を強くする」という点ですね。キャリアを通じて、年々日本の弱さ、弱体化を感じる場面が多くなっていました。しかし、日本にはまだまだ、非常に良い価値を生み出している会社がたくさんあります。TUNAGは、そういった企業に対して直接的にソリューションを提供できるプロダクトです。そこに非常に熱が高まるものがありましたし、自分の情熱を注げるなと感じました。

僕自身、経歴上、グローバルな組織・プロダクトに接する機会が多いキャリアを歩んできました。元々海外に興味があったんですよね。ただ、だからこそフラットに見た時の日本の弱体化を、よりダイレクトに感じやすかったんだと思います。僕の視点とスタメンがやろうとしていることが、ここで重なったんです。

想いの実装 - 失敗から生まれた「3つの開発哲学」

ー大西さんの「想い」を、野口さんはCTOとしてどのように開発現場の「仕組み」へと実装していったのでしょうか。具体的な取り組みについてお聞かせください。

野口： はい。まず取り組んだのは、創業時から続いてきた組織構造のアップデートでした。これは私が入社する以前からの課題でもありましたが、そこから学んだ教訓を元に、大きく3つの**「組織」「数字」「技術」**という柱を軸に再設計を進めていきました。

【組織】失敗と再構築 ＿＿＿

野口： 当時の組織は、スクラムを導入する過程でチームを細分化しすぎてしまった結果、いくつかの問題が起きていました。例えば、スタメンが就業先の1社目というような、経験の浅いエンジニアだけで構成されるチームが生まれてしまい、メンバーが育ちづらい環境になっていたんです。

大西： まさに、人が増えても開発の生産性が上がりづらい、という「成長の壁」の原因の1つがそこにありましたね。

野口： その反省から、一度スクラムを廃止し、組織をまとめて大きく二つに分割しました。一つは、新規の価値創造を担う「プロダクト開発部」。もう一つは、開発生産性や開発者体験の向上に責任を持つ「プラットフォーム部」です。これは一般的な手法ではありますが、スタメンが組織としてスケーラビリティを獲得し、人が増えることと生産性、さらには本質的なプロダクト改善や品質向上を連動させていくための1番の近道であり、必要不可欠な意思決定でした。

【数字】本質の追求 ＿＿＿

インタビュアー： 組織構造の次が、パフォーマンスの可視化ですね。野口さんがジョインされた直後に「Four Keys」を導入されたと伺いました。

野口： はい、ただし、僕らが大事にしているのは「数字を見過ぎない」ということです。計測はしますが、その数字だけに振り回されてはいけない。なぜなら、数字を追いすぎると、その数字ばかりに気を取られ、本質を見失うからです。

大西： これはSaaSの営業と似ています。例えば、獲得件数という数字だけを追いかければ、すぐに解約されてしまうような契約を取ってくることが正義になってしまう。開発も同じで、リリース回数だけを追えば、ドキュメントが整備されず、結果的に未来のメンテナンスコストを増大させることにも繋がりかねません。僕らがやりたいのはそういうことではない。手段が目的化してはいけないんです。

【技術】合理性の選択 ＿＿＿

インタビュアー： 三つ目の技術について伺わせてください。スタメンの技術戦略の核ともいえる考え方はなんですか？

野口：私たちは目新しいものをすぐに取り入れる、というよりは今ある技術をいかに効率よく活用するのか、を重視しています。もしかすると、RubyやRuby on Railsは巷で「枯れた技術」と言われているかもしれません。

インタビュアー：「枯れた技術」ですか。なかなかパンチのあるキーワードですね。ただ、その「枯れた技術」という言葉は、求職者の方から「技術的な挑戦がしにくい環境なのでは？」と誤解されてしまうリスクもありませんか？

野口：もちろん、最新の技術に挑戦できない、と言いたいわけでは全くありません。
過去にも、最新技術を取り入れて開発する、ということにもトライしてきました。しかし、最新技術をメイン技術にすると、開発者には楽しい反面、本来顧客に届けたかったものにエラーが起きやすくなり、結果的にユーザーからのクレームに繋がり、満足度が減少するリスクが増します。それって、本質的な価値を届ける行為からだんだん遠ざかっていて、技術のキャッチアップが目的となってしまっている状態だと思うんです。

僕は「事業価値を最速でユーザーに届ける」という目的を達成するために、市場でもっとも使われた技術を選択し、その技術をより効率的に活用することが最も合理的だと考えています。

もちろん、技術を追求する部門も段階的に作っていきたい。ただ、今の事業規模では、まず「TUNAG」というプロダクトを単体で伸ばし、事業を大きくしていくことが最優先です。そのために、技術選定に時間を割きすぎたり、先端技術を導入して陥ってしまうリスクは極力避けたいと考えています。

大西：すごく大事なポイントだと私も思っています。「枯れた技術」と言ってしまうと響きが悪いかもしれませんが、僕らが一番伝えたいのは「新しい技術に挑戦しない」ということでは全くないんです。実際に野口自身が最新技術のキャッチアップに、誰よりも取り組んでいるところを日常的に見てきています。僕らが伝えたいのは、**「最新技術の導入そのものが、目的になってはいけない」**ということ。あくまでプロダクトを伸ばすための手段として、合理的な判断をする。そのバランス感覚こそが、僕らの大事にしているポイントなんです。

9年分の資産という「挑戦機会」

ー経験が豊富なハイレイヤーエンジニアの方々にとっては、その裁量を何に活かせるのかが、一番知りたいポイントだと思いますがいかがでしょうか？

野口： 我々にとって、今の最大の武器であり、同時に課題でもあるのが、創業以来9年間蓄積してきた「データ」という資産です。

大西： そうですね。TUNAGは現在、1,200社を超える企業様で、100万人を超えるユーザーの方々に日々ご利用いただいています。その結果、本当に膨大なデータが溜まっている。ただ、そのデータ資産の活用にあたっては、いまだに我々自身の「マンパワー」に頼ってしまっている部分が多いんです。言い換えると、9年間の航海で、僕らの船には巨大な「宝の地図」、つまり膨大なデータ資産が眠っています。
ただ、僕らはまだその宝を「素手」で掘っているような状態なんです。テクノロジーという最新の道具を使って、その価値を最大化しきれていない。システムやテクノロジーで、このデータを活用しきれていない。それが、今のリアルな課題ですね。

野口： ええ。プロダクトの価値提供として、例えばAIを組み込んだエージェントのような機能はまだ提供できていません。この巨大なデータ資源を、いかにして新たな顧客価値へと転換していくか。これこそが、僕らが今まさに挑もうとしていることです。9年分のデータと、それをまだ活用しきれていないという、壮大な「余白」。それこそが、新しい仲間と挑みたい挑戦です。

大西： まさに野口が伝えた通りで、この「今まで積み重ねてきた時間とデータ」を活用できる可能性は、とてつもなく大きい。ですが、今の体制では正直やりきれていないんです。だからこそ、この挑戦をリードしてくださる方が必要なんです。

野口： そして、この挑戦は、今のスタメンだからこそ面白いフェーズにあると思っています。僕らの組織規模は、アーリーフェーズのスタートアップのようにリソースが全く足りないわけでも、国内のメガベンチャーのように動きが制限されるわけでもない。「資産と自由」の双方がある、というユニークなポジションです。この環境で、これだけ大きなテーマに取り組める裁量がある。そこが、我々の最大の魅力ではないでしょうか。

大西： 9年分のデータという巨大な資産と、それをテクノロジーで価値に変えるという壮大な挑戦。そして、それを実現するための裁量と自由がある。これこそが、今のスタメンだからこそ提供できる、ハイレイヤーのエンジニアの方にとっての「挑戦機会」だと思っています。

「筋肉質な組織」へ ― 物語の次のピースは、あなただ

ー最後に、今後のスタメン、そして開発組織が目指す未来についてお伺いします。お二人は、これからどのような組織を創っていきたいと考えていらっしゃいますか？

野口： 私が目指しているのは「筋肉質な開発組織」です。スタメンはこれまで、他のITサービス企業と比較しても一人当たりの売上高が高い、つまり、かなり少人数で高い生産性を維持してきました。そして、AIがソフトウェア開発・プロダクト開発にパラダイムシフトをもたらした。今後もこの強みを維持し、少数精鋭で大きな価値を生み出せる組織であり続けたい。その挑戦を、共にしたい方を求めています。

大西： ええ。そして、その「筋肉質」という在り方は、まさに僕らが掲げる思想そのものだと考えています。会社のコンセプトである「人と組織で勝ち続ける」は、開発チームこそが「体現」する存在でなければならない。僕らは、プロダクトを通じてお客様に強い組織作りを提案しているわけですから、まず自分たちがそうでなければ、説得力がありません。

ーお話しを伺っていると、序章で語られた「成長の壁」、それを乗り越えるために失敗から学んだ「3つの柱」、そして未来の挑戦である「9年分のデータ活用」、その全てが繋がってくるように感じます。

大西： まさしく、その通りです。僕らが9年間かけて向き合ってきた、成長の壁、失敗から学んだ仕組み、そして「人と組織で勝つ」という思想──その全てが、今、一本の線として繋がろうとしています。
この資産をテクノロジーの力で本当の価値に変えることこそ、僕らが単なる「筋肉質」なだけでなく、本質的な価値提供を実現する、真に強い組織になるための鍵です。

だからこそ、僕らはもっと自信を持って「自分たちの開発組織は、思想を体現できている」と言えるようになりたい。この壮大な物語の最後のピースを、僕らと一緒に埋めてくれる仲間を探している。この挑戦に、一緒に本気になってくれる方に、ぜひジョインしていただきたいんです。

最後に

スタメンでは、一緒に挑戦をしてくれる仲間を絶賛募集中です！
少しでも興味を持ってくださった方は、ぜひ下記ページからエントリーをしてください。

スタメンで働くメンバーを紹介していくStar Member インタビューシリーズ。今回は、創業初期からスタメンへジョインし、現在COOとしてTUNAG事業全体を統括する森川さんにインタビューを行いました。

森川智仁
1991年生まれ。愛知県出身。
新卒ではリクルートの代理店に入社し、求人広告を提案する営業を担当。その後、創業メンバーとしてWEB関連会社を立ち上げ事業運営や組織運営に携わる。2018年３月にスタメンに入社。インサイドセールス、マーケティング、カスタマーサクセス、それぞれの部門で責任者を務め、導入企業の拡大及びエンゲージメント経営を支援。
２０２３年１月よりCOOとして事業統括と強固な組織づくりを担う。

ー スタメンに入社するまでのキャリアと入社のきっかけを教えてください。

新卒ではリクルートの代理店に入社し、求人広告を提案する営業を4年行いました。その後、友人たちと共にWebマーケティング支援会社を立ち上げ、創業メンバーとして、1年半事業運営に携わりました。

会社や事業の成長と真剣に向き合う中で、何を重要視するか、という問いを常に考えていました。その答えに正解や不正解もないですが、その問いを考えていく中で、自分自身が「人と組織の強さ」をとても重要視していることに気づきました。

その上で、自身のキャリアを見つめ直すタイミングでスタメンと出会い、自分が大切にしている「人と組織」に携わりながら、「人と組織の強さ」で会社や事業を成長させていくことができると感じ、入社を決めました。

ー スタメンではどのようなキャリアを歩んで来ましたか？

現在、COOとして主にTUNAG事業部全体の事業統括をおこなっています。入社してからの経歴だけ見ると、順風満帆そうとかスマートそうとよく言ってもらうんですが、全然そんなことはなくて（笑）

最初は、営業メンバーの一人として、スタメンに入社しました。前職では主に営業としてキャリアを積んできましたが、スタメン入社時はなかなか受注を出すことができず、かなり苦戦しましたね。

そんな中、インサイドセールス部の立ち上げに挑戦する機会をいただき、各地にいるメンバーとチームを組みリーダーに抜擢されました。その当時は「このチームで成果を出したい」という思いだけで、泥臭くメンバーとコミュニケーションを毎日取り続けました。

結果として立ち上げから4ヶ月で、チームの成果を認めていただき、社内表彰にて部門MVPを受賞しました。この経験を踏まえてマネジメントの面白さや自身の適性に気づく事ができました。

その後のキャリアとしては、インサイドセールスのリーダー、マネージャー、部長とキャリアを積みつつ、さらにマーケティング部、カスタマーサクセス部と様々な部署を経験してきました。そして、紆余曲折しながら現在の役職についている、という形です。

マネジメント経験の中でも、なかなか成果を出せない期間があったり、たくさん挫折も重ねてきました。

それでも一歩一歩前に進むことができたのは、役割にとらわれず事業を伸ばすという「コト」に集中し、自身の役割やフィールドの変化に臆することなく飛び込んできたからだと感じています。

ー 森川さんから見てスタメンの魅力はどこだと思いますか？

スタメンには今も昔も多くの挑戦機会があり、それが大きな魅力だと思っています。

スタメンが大切にしている「一歩手前で任せる」という文化が挑戦機会を多く生み出していると感じています。役職は役割と考え、思い切って抜擢することで、各個人の成長に繋がっています。

正直、あの時の僕をインサイドセールスのリーダーに抜擢したことは、会社としてチャレンジングな決断だったのかなと。でも、あの時の挑戦があったからこそ、今の自分がいると感じています。

また、環境的な要因としては、チームの多さが関係しています。TUNAGは活用の幅が広く、多種多様なお客様にあわせて専門性を特化させなければなりません。そのためにミッション別の小さなチームがたくさん作られ、自身で新しい道を切り開いていく機会が多く得られます。

また少人数のチームではありますが、チームごとが目指している売上や市場が大きいので、各個人がオーナーシップを持ちながら、事業を大きく推進していると言えます。そのためやりがいがはとてもあると思いますね。

設立７年の会社にも関わらずグループ会社を3つ、サービスを4つ生み出し、急成長を続けてこれたのは、小さな挑戦と小さな失敗をたくさん経験できる環境の中で、人と組織の厚みが出てきているからだと思います。

ー 現在、そしてこれからのスタメンとマッチしている方はどのような方だと思いますか？

自分の身ひとつで戦い、自身によって道を切り開くことができる専門性の高いスペシャリスト的な方はスタメンで価値を発揮できると思います。スタメンは新しい部門やチームの立ち上げ、新たなマーケットに対して取り組みへの挑戦も多いので、自走しながら自身の専門性を活かすことができる環境です。

また、部門の立ち上げや新しいマーケットへの取り組みを行う中で、必要なマネジメントポジションも多く、マネジメントを武器に事業を多面的に推進していくことができるメンバーも活躍するフィールドがあると思います。

ー 面接の際に見ているポイントを教えてください。

一番コアになるのは、会社や事業を伸ばすために必要なものは何か？と問われた時に、本心から「人と組織」と答えることができるかどうか？です。

人と組織の強さによる一体感を感じ、その一体感から思いもよらない成果が出せた経験がある人や、逆に組織運営において悔しい思いをした人など、原体験があるかは重要視しているポイントですね。

また、目的志向を持っていることも、かなり大切です。スタメンはベンチャー企業としての意思決定の速さと上場企業のダイナミックさの両方を持ち合わせた珍しい会社です。常に目的志向を強く持つことで大きな変化に適応することができると考えています。

そもそも、スタメンが提供するTUNAG事業自体、答えもゴールもない組織課題を解決するサービスであり、なんのためにTUNAGを使うのか？の目的をしっかり捉え、その目的に向かってお客様を支援することができなければ、価値提供はできないですからね。

最後に一言お願いします！

贔屓目抜きでスタメンは今が一番面白いタイミングだと思っています！

これほどまでに採用ポジションが空いている時期はないですし、今のスタメンはいわゆる第二創業期であり、大きな変化に向けて最初の一歩を踏み出そうとしています。

今後は、経営理念でもある「一人でも多くの人に、感動を届け、幸せを広める。」を体現するためにも、HRマーケットやノンデスクワーカーをメインターゲットとした業務DX領域で圧倒的No.1になることを目指し、より規模が大きい会社にしていきたいですね。

そうして規模や事業が拡大していくことで、スタメンで働く従業員のキャリアの充実や多くの挑戦を作っていける会社に進むことができると思っています。

そんな環境で、今後リーダーシップを発揮し、大きな成果を生み出していくには、今このタイミングのジョインがベストです！大きな挑戦への一歩を一緒に楽しめる人と働きたいです！お待ちしています！

はじめに

2020年12月15日、私たちスタメンは設立から4年経過しマザーズ市場へ新規上場しました。
私たちスタメンにとって上場は通過点であり、スタート地点に立ったばかりです。
気持ちも新たに、ここから新たな歴史を創っていこう、という思いを込めて、2021年度のスローガンは「RE START」を掲げました。
もう一度、多少非効率だとしても、創業期のような独創的で、一人ひとりが目標や成果を追う会社にしていきたいとの思いを込めています！

「RE START」からもうすぐ半年。これからさらに採用スピードを加速させるために、
創業間もない、2017年の1月にビジネスサイド初のメンバーとして入社し、複数の部署で責任者を経験した丸岡が、改めてスタメンで働く魅力・価値についてお話ししたいと思います。
（なお、私の入社の経緯については、こちらからぜひご覧ください！）

スタメンで働く魅力

圧倒的な『事業成長角度』

自分自身の成長を考えた時に『事業の成長角度』は、非常に重要だと思っています。
なぜなら、事業が成長しないと、新しい役職、ポジションが生まれず、メンバーは新しい役割やポジションで挑戦ができないからです。
スタメンは、デロイトトーマツグループ主催の企業成長率ランキング 「2020年 日本テクノロジー Fast 50」で1位を受賞するなど、会社としても高い事業成長率を維持しており、FANTSをはじめとした、新規事業にも積極的に取り組んでいます。
実際に僕自身も、拠点展開のタイミングで、東京・西日本の責任者を任せてもらいましたし、カスタマーサクセスという新しい職種にもチャレンジさせていただいています。
リクルート時代との圧倒的な違いとしては、事業の圧倒的なスピード拡大を感じるにとどまることなく、自らが主体的に関与して生み出す楽しさです。
毎月巡るましく役割や組織の変化や仕組みを変化させ続けていくことは大変な側面もありますが、めちゃくちゃエキサイティングだし、自分自身の成長にも大きく影響していることは間違いありません。

『泥臭く、誠実に』顧客に向き合う

高い成長力は前提ですが、スタメンは泥臭く、誠実に顧客に向き合うことを大切にしています。
スタメンの経営理念は、『一人でも多くの人に、感動を届け、幸せを広める。』ですが、『感動を届ける』ためには『期待を超えること』が重要です。
スタメンには、顧客やマーケットの期待をどうしたら超えられるか、を頭がちぎれるくらい考え、泥臭く、愚直に、誠実に行動する文化があることが魅力です。
IT企業やSaaSベンチャー企業というと、スマートでキラキラしているイメージがあると思うのですが、スタメンは良い意味で違います。（笑）
マーケットを切り開くために泥臭く、テレアポや手紙による顧客開拓も徹底的にやりますし、、顧客の組織を変えるために、顧客企業に何度も通って現場への理解を深めたり、時には経営者とぶつかることもあります。
全ては顧客に、マーケットに、『感動を届ける』ために泥臭く、誠実に顧客に向き合い、事業運営をしていることが、スタメンの良さだと考えています。

試される本当の『提案力』

TUNAG事業は、営業もカスタマーサクセスの難易度も非常に高いと考えています。
理由の一つは、様々な業種の経営者に提案しなければならないからです。
多くのSaaSは特定の業種や、特定の職域に特化している（労務管理、営業、飲食業界など）のに対し、TUNAGは、サービス業、建設業、不動産業〜ITベンチャー、大学まで、幅広い職種、業界で使われており、しかも、経営課題を解決するために、経営者と対峙して、組織課題の解決を提案、伴走していかなければなりません。
また、TUNAGはカスタマイズ性が高く、顧客の組織課題に合わせて、社内制度をオーダーメイドに設計、運用していくため、高い提案力も求められます。
組織に100％はなく、常に改善が必要で、顧客がエンゲージメント向上の取り組みを自走して行える状況をTUNAGを通じて実現することを本気で目指しています。
難易度は非常に高いですが、様々な業種・規模の経営課題に直接触れて、具体的な改善を行っていく仕事はめちゃくちゃやりがいがあり、TUNAGならではの魅力なのではないでしょうか。

これからのスタメン

最後に、これからのスタメンについてお話しさせてください。
スタメンは、エンゲージメント向上を軸として、企業向けにTUNAG、コミュニティ向けにFANTSを提供し、成長を続けています。

TUNAGは、コロナ禍でリモートワーク中心に働き方が大きく変化し、会社と従業員の関係性・コミュニケーションのあり方が見直されている中で、まだまだ拡大していくポテンシャルがあると思いますし、アジアを中心とする海外でもニーズがあると考えており、展開を検討しています。
また、スタメンでは、年に1本のペースで新規事業をつくっていきたいと考えており、第3の事業の立ち上げも進めています。

スタメンは事業を当事者としてつくっていける『事業家集団』でありたいと思っておりますが、泥臭く、顧客に向き合いつつも、事業の生産高を高めるための仕組みを楽しんで、一緒に事業を当事者としてつくっていける人と一緒に働きたいです！

はじめに

はじめまして。スタメンで取締役COOを務めております大西と申します。

2016年8月からこのスタメンという会社で事業を開始し、代表の加藤、CTOの小林と共にスタートアップの経営に携わっております。

企業経営の経験自体は、前職のモンスター・ラボという企業でベトナムのグループ会社の立ち上げから経験してきたので、都合4年くらいやってきています。

これだけお伝えするとわりかし順調にキャリアを経てきたように見えますが、思い返すと、5年前には僕は無職で地元大阪で実家暮らしをしてました。その頃には、両親を随分心配させていたと思います。（今もあんま変わってない気もしますが）

社会人になってから今で10年ちょっとなんですが、紆余曲折あって、山あり谷ありの道のりを経て今に至っています。ただ、振り返ってみると、一貫して自分の可能性にチャレンジしてきたからこそ、結果的にキャリアが少しずつ拓けてきた部分が多いのかなと。まだまだ道半ばなんですが、少しずつ拓けている道程にいるような感じです。

今回はスタメンという会社と僕自身の自己紹介を兼ねて、僕の紆余曲折のキャリアの中から、新卒入社した会社でのエピソードと、そこから転職を決意するまでの話をピックアップしてお伝えできればと思っています。

4月からスタートした新社会人生活を不安半分・楽しみ半分で過ごされている新人の方や、自分の今後のキャリアに漠然とモヤモヤや不安があって転職を考え始めている方へ、少しでも参考になるようなことをお伝えできれば幸いです。

仕事の面白さに気付き始めた新入社員の頃

そもそもなんですが、学生時代はビジネスのことには全く興味がなく、ひたすらバンド活動に明け暮れる毎日を送っていたので、企業で勤めてオフィスワークすること自体にピンときていない状態からのスタートでした。

元々、両親もオフィスワーカーではなかったことや、それまでの人生で気さくに話せる大人のビジネスマンの方がいなかったのもあって、なんとなく「仕事」って面白くなさそうで、ネガティブなものだと勝手に思い込んでいました。

こんなスタートラインでも、10年やっていれば変わるものです。今ではすっかり仕事中心の生活です。

スタートはそんな状態でしたが、就職活動をしていく中で徐々に仕事の面白みに気付き始めました。そして、実際に入社して1ヶ月も経つ頃には、「想像していたのと違ってビジネスって面白い、こりゃやりがいあるわ！」って心変わりしていました。単純かつ素直な奴でした。多分。

僕が新卒で勤めた広告会社では、当時かなり手厚く研修のプログラムを組んでくれていました。広告やマーケティングの概論から始まり、営業やクリエイティブについて現役社員の先輩から講義があったり、グループワークや宿泊研修、2週間毎に様々な部署を回るOJTなど、入社から半年間みっちり若手育成に時間を割いてもらいました。この期間に学んだことは今でも実務に役立っていて、貴重な時間を作っていただいて、とても感謝しています。

この研修期間中には、いわゆる品定め的なことが行われていまして、その最終ゴールとして配属発表式という一大イベントがありました。

今はどうか分かりませんが、僕の新人時代は総合広告会社に入社する人のおおよそ半数以上は「クリエイティブ」と言われる制作部署を希望していて、コピーライターやCMプランナーを経て、将来はクリエイティブディレクターを目指している人が多かったんです。

例に漏れず、僕もせっかく広告会社に入社したんだから、クリエイティブをやりたいと思い、それを目指して半年間の研修に本気で取り組んでいたので、この配属発表という儀式は自分のキャリアを左右するとても大きいものと捉えていました。

挫折から始まった名古屋での生活

その配属発表ですが、同期入社の仲間が集まった会議室で、名前の順に発表されていきます。

僕は「大西」なので、確か５～６番目くらいの順番だったのですが、僕より前の数人が割と順当な配属先を発令されていく中でとうとう自分への発表が回ってきました。

結果、言い渡された発令は「名古屋支社 営業局」でした。

そもそも希望のクリエイティブ配属に就けなかっただけでなく、全く想像もしていなかった地方支社への配属でした。配属式の場がかなりザワついたのを今でも覚えています。それくらい地方配属というのは、毎年1～2人だけに発令される、若手からすればハズレクジとも言える赴任地だったのです。

今、社会人10年選手になって振り返ると大した出来事でもないんですが、当時の僕にとっては「いや～、俺の人生思いもよらんことになってきたな～」と、驚きが先行して、あんまり現実を受け止められないような状態になっていました。それくらい自分にとっては想定外の展開でした。

配属発表式の翌日に、みんなの前で1人1人決意表明をする機会があったのですが、号泣しながらこれからの決意を語ったことを今でも覚えています。

こんな風に自分の希望が全く通らない形で、本格的な社会人のスタートラインを改めて名古屋で切ったのが、僕のビジネスマンとしての本当の出発点です。

悔しさが原動力に

初めての土地で、初めて会う先輩に囲まれ、しかもそのほとんどが自分より一回り以上の世代の方ばかりという新天地での環境でしたが、いざ生活し始め、働き始めると名古屋は思いのほか住み心地が良く、名古屋での仕事も予想に反して面白いものでした。

今振り返ると、当時の諸先輩方が面倒見の良い方ばかりだったのと、若手が少なかったのもあって色々と気にかけてくれたことが大きかったと思います。

ただ、それでも本社の出来事や同期の近況などはどうしても物理的に距離があるため、見聞きする機会が激減しました。たまに出張で本社に行っても、周りの方は当然日々の業務に忙しくされているので、あまり交流する機会も時間もなく、自分の会社の本社に行ってもそこには居所がない感覚のようなものを感じていました。

この辺りの、当時の自分が実感した事業所の多拠点化が生む「所在なさ」のようなものが、創業事業のTUNAGで解決したい組織課題の1つになっていたりします。

ともあれ、ネガティブな気分にずっと陥っていたわけではなく、全く新しい環境で新しいスタートを切る中で、「なるべく早く大きな成果を上げて、成長した自分になって東京に戻るぞ！」と反骨精神で仕事に取り組みだしていました。

しかし、自分の決意や気合いに反して、この時には成果はなかなか上げられませんでした。気合いがから回って、先輩方に生意気なことを言ったり、扱いづらい部分も多く、迷惑をかけることが多かったと記憶しています。

そして実は、この空回りを続けていた社会人2年目の頃に、今一緒に会社をやっている代表の加藤と知り合いました。

ここから8年して一緒に会社を立ち上げることになるんですが、本当に「人と人との出会い」って分からないものです。当時、24歳と27歳くらいだと思います。お互いその後一緒に会社を立ち上げることになるとは、思いも寄らなかったです。

この新入社員当時の名古屋赴任が無ければ、スタメンの創業に関わっていなかったんだと思うと、人生のチャンスはどこに転がっているか分からないものだなと、本当に思います。

今、この記事を読んでいる皆さんの中にも、希望通りではない配属や業務に当たっている方が当然いらっしゃると思いますが、前向きにポジティブに成果を出すべくあがいていると、思わぬ形でチャンスが舞い込んでくることがあります。

しかも、そのチャンスはその時点ではチャンスとは気付けないさりげない出来事だったりします。クサらず目の前の業務に全力で当たり続けることが、道を拓くキッカケになったりするものなんです。僕のつたない経験上ではそう実感しています。

3年目に種から芽が出始めた

先ほど書いたようにすぐに大きな成果は上げられませんでしたが、それでも少しずつ経験が積み上がっていきました。それに伴い、小さな成功体験ができたり、自分一人でプロジェクトを一通り担当することができるスキルが徐々についてきました。

仕事って面白いもので、成果が上がりだすとポポポッと一気に連鎖して物事が動き始めることがあります。僕にとってはまさにこの社会人3年目がそういう時期でした。

そして、成果が上がりはじめることで、自分のこれまでの取組みやプロセスにも自信が出てきて、自己肯定力が磨かれてきます。自信が出てくるからこそ、提案や発言に説得力が加味されて、より成果が上がりやすくなるみたいな相乗効果があったんだと思います。

仕事はやればやるほど面白くなっていく側面があって、業務を続けていく中で少しずつ取り組む課題や目標がレベルアップしていき、それに取り組む中でまた新しい気づきがあり、自分の視野も広がっていきます。こうなってくると色々な好循環がまわり始めます。

スタメンでも、自分の経験を振り返って、上記のようなポジティブな連鎖が生まれやすいような組織づくりや環境づくりを意識的に行なっています。業務を振り出す時に、その人の出来ることでなく、ちょっと背伸びしてギリギリ届くか届かないかくらいのお願いをしていく、などがその一例です。

この辺りは、開発メンバーの松谷くんの記事にも言及があるので、良かったら参考にしてもらえればと思います。

キャリアチェンジのきっかけ

研修時代から含めて4年半務め、深い愛着が湧いていた最初の会社を卒業しようと思ったキッカケは、あるブログ記事を読んだことにありました。

日本を代表するクリエイティブラボ PARTYのファウンダーである清水幹太さんの下記の記事です。

『私は広告賞を獲りたかった』

この記事を読んだ時、僕はオフィスの会議室で1人夜な夜な翌日に控えたプレゼンの準備をしてたんですが、読みながら脂汗をたくさんかいて、えも言えない気持ちになったのを覚えています。

このブログを読んでそういう感情になった人は当時めちゃくちゃ多かっただろうと思うんですが、僕にも脳天をカチ割られるような衝撃が今でも残っていて、事あるごとに定期的に読み返しているエピソードです。

読み返す度に、あれだけ凄い人でも、紆余曲折を経て努力を重ねてチャレンジしてきたからこそ、大きな成果が上げられてきたんだという、至極当たり前の事実を再認識させられます。

タイミング的には、社会人5年目に突入したくらいの頃で、自分の成長曲線が1〜3年目くらいと比べて鈍化しつつあることを感じていたんだと思います。だからこそ、余計に響きました。

27歳くらいって、ちょうど30歳に向けての焦りが出てくる時期でもあるので、そういうものが重なって、「俺はこのままで良いんだろうか・・・」と、自問自答するようになってきました。

そして悩んでいても仕方ないので、僕も新たなチャレンジをすべくこれをきっかけに転職活動し始めました。

初めての転職活動

そんなこんなで初めての転職活動を始めるわけですが、当然色々と悩むわけです。

せっかく好きだった仕事や会社を卒業して新しい環境に飛び込むのだから、妥協せずに新しいキャリアを探してみようと思っていました。当時は周りに転職した友人などがとても少なかったので、相談する相手もなかなかおらず、選考の過程で色々な企業の方とお会いして今後のキャリアの指針を煮詰めていきました。

まさにWantedlyを活用して転職を考えだした方の中には、当時の僕と同じような気持ちの方も多数いらっしゃると思います。

新卒時代の就活と違って、働くことに対する具体的なイメージをすでに持っているからこそ、悩む部分や考える部分の幅が広がっていて、余計に決断するのが難しくなっているのかもしれません。

ただ、最終的には1社に絞るしかないわけで、決断に悩んでいるかと思えば、その悩みを一気に突き破るようなビビッとくる出会いがすぐそこに待っていることもあります。

就職活動とか転職活動ってやっぱり恋愛に似ているなと思っていて、「なんだかよく分からないけど一目惚れした」みたいなことがけっこうあると思うんです。

スタメンともまずは出会って欲しい

僕たちの会社スタメンは、名古屋発のスタートアップベンチャーで創業事業で「TUNAG」というHR Tech領域のサービスをやっています。そんな僕たちとも、会って話しを聞いてみたらお互いにビビッとくるかもしれません。

これまで会社を初めて約1年半の間に、Wantedlyをはじめとした採用サービスなどを通じてたくさんの方とお会いする中で、実際に多くのビビビッがありました。

初めての面談から入社が決まって就業を開始まで、わずか1週間で事が進んだメンバーもいます。

創業者3名でスタートしたこのスタメンももうすぐで30名の所帯になります。今後の航海が楽しみになる心強いクルーが日々集まってくれています。

WantedlyのSTORYに転職までの経緯を記載してくれているスタメンメンバーの記事にもありますが、これまでジョインしてくれたメンバーの多くは、初めて面談で会った時は本当に気軽な気持ちで、まずは話だけ聞きに来ましたっていう人が多いです。転職活動自体を本格的に行っていなかったメンバーも少なくないです。

お互いのことを話しているうちに、感じ入るもの、共鳴するものがあって、一緒に同じ船で頑張って大きな成果を目指そうとなり、入社を決意してくれたメンバーが多いんです。この記事の途中にも書きましたが、キッカケはどこに転がっているかやっぱり分からないものです。

僕と加藤の場合も、出会ってから会社を操業するまで8年の月日があったので、この記事を読んで少しでもスタメンのことや、僕らの事業「TUNAG」に興味を持っていただけたなら、まずは気軽に会社でざっくばらんにお話しできればと思います。もしかしたら、一緒にやっていこうとなるかもしれませんし、そうでなくても、数年後に思わぬ形で再会することになるかもしれません。

そういうちょっとした出会いが、将来を大きく左右することがあるから人生って楽しいですよね。まだ見ぬあなたと、直接会ってお話しできることを楽しみにお待ちしています！

ちなみに、この転職活動の後、僕はアパレル小売業界へ転身し、その後、仕事を辞めてプログラミングの専門学校に通い、フィリピン留学を経て、帰国後にようやくITベンチャーの世界に身を置くようになります。そして、縁あってベトナムで海外子会社の立ち上げをやるようになり、激動の2年間を過ごし、ベトナムから帰国後にスタメンの創業に携わっていくようになります。

フィリピンに留学していた頃には、まさかその後、1つ海を隔てたベトナムで会社をやることになるとは、これまた思いも寄らずでした。

この辺りの初めての転職後の話は記事がかなり長くなってきたので、また日をおいて機会があれば書きたいと思います。今後とも、スタメンやTUNAGに少しでも興味を持ってもらえたら嬉しいです。

よろしくお願いします！