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【マーケティングのマネージャーに聞く】案件化率が2倍に!営業部門と連携を強化するために共通化した指標とは?

企業のマーケティング担当者の中には、「営業部門とスムーズに連携を取りたいが、何から手をつけたらいいのか分からない」と課題を感じている人も多いのではないでしょうか。

ウィルゲートのマーケティング部門も以前は同様の課題を抱えていました。そこで、営業部門と共通して持っている指標や関連部門の役割のすり合わせを実施。その結果、部門間の連携が強化され、案件化率2倍という実績を残すことができました。

今回は、その立役者であるマーケティング本部マネージャーの加藤に、具体的な取組みについてインタビューをしたのでご紹介します。


▼プロフィール
マーケティング本部マーケティングユニット
マネージャー 加藤 遥

2011年の新卒1期生としてウィルゲートに入社。SEOコンサルティングの営業として活躍。2015年からは、営業の仕組化を目的とした営業企画チームの立ち上げに携わり、リーダーを担当。2017年からは、商品開発を専門に行う商品開発チームを立ち上げマネージャーに就任。現在はマーケティング本部と営業部門、両組織のマネージャーを兼務している。

負のスパイラルに陥っていた営業体制

─今でこそマーケティング部門と営業部門で連携の取れた体制ができていますが、以前はそうではなかったと聞きました。具体的にどのような課題があったのでしょうか?

私が営業をしていた2016年頃までは、アポイントを取るところから契約までのプロセスを、営業が全て一人で行っていたんです。そのため、ノウハウや情報の蓄積が属人化されており、組織として成果を上げるための再現性が極めて低い状態でした。さらに、新しいメンバーが一人立ちするまでの時間もかかってしまっていて。一人当たりの業務量が多く、プロセスを磨く時間も取れないため、案件の受注にもなかなか結びつかないという負のスパイラルに陥っていました。

分業体制の推進によって属人化の課題を解消

─もともと営業部門全体に「属人化」という大きな課題があったんですね。そのような課題を受けて、まず何から取り組んでいったのでしょうか。

分業体制の推進から始めていきました。当時の営業部門には営業をする人だけでなく、営業企画やマーケティング業務を担う人など、複数の役割を持った人が混在していました。そこで営業のプロセスごとに組織を分ける必要があると考え、まずは所属していたチームでテスト的に実施することから始めていきました。

─分業に向けた取り組みの結果はどのようなものでしたか?

結果、個々人の役割や業務内容が明確になったことで、営業メンバーが売上を立てられるようになるまでの期間が約1年から半年に短縮されるなど、大きな成果に繋がりました。またこの施策によるチーム内での成果をきっかけに、分業体制を推進する動きが営業部門以外にも広がっていきました。

言語化を徹底。各部門で指標や役割の共通認識が持てるように

─もともと属人的だった体制を変えるのは、そう簡単ではなかったと思います。意識されていたポイントは何ですか。

受注までのプロセスにおける各部門の役割を明確にし、それに沿った目標設定ができていたことではないでしょうか。マーケティング部門ではMROI(※)という指標を追っているのですが、その目標を達成するには「どのような商談が」「何件必要なのか」を明確にしました。そうすることで、各部門がお互いの目標を把握しやすくなりましたね。

※MROIについてのインタビュー記事はこちら:
https://www.wantedly.com/companies/willgate2/post_articles/180345


─具体的にどのような目標を設定していますか?

以前は一律で「アポ」と呼んでいた商談機会を、「MQL」「SQL」という2つの指標に分けて管理するようにしました。「MQL」「SQL」はどちらも営業活動における見込み顧客のことを指していますが、受注にいたるまでの全体のプロセスにおける位置付けが異なります。

※「MQL」(「Marketing Qualified Lead」の略)…マーケティング部内でナーチャリングする(温める)べき案件
※「SQL」(「Sales Qualified Lead」の略)…ナーチャリングが完了しており、営業部内にてクロージングすべき案件

「MQL」「SQL」の具体的な定義については、話し合いを重ねながら詰めていきました。商談相手の見込み度合いを判断するための基準(※以下「BANT情報」)を整理し、指標の定義を明確にしていったんです。

この定義を用いて、営業部門の売上目標から「SQL」が何件必要で、そのためには「MQL」が何件必要と逆算して、マーケティング部門のKPIに落とし込んでいます。

─目標の認識を各部門でしっかりとそろえたことで、営業部門との連携が取りやすくなっていったんですね。

そうですね。指標の細分化によって、問題があったときにどの段階で上手く行っていないのか原因を特定し、次のアクションが取りやすくなりました。お互い納得のいくラインをしっかりと言語化して定義することの重要性をあらためて認識しました。

結果は数字にも表れており、マーケティング本部から営業へトスアップした案件の案件化率は40%から80%へと向上。現在もその水準を担保しています。また営業側の対応率は100%と、効率的な動きが取れていることも大きな成果ですね。

─共通言語を設定していく中で、難しかったポイントはありますか?

マーケティング部門と営業部門では、ニーズが基本的に異なるので、各指標の線引きをどこで保つかの判断が難しかったですね。

例えば、BANT情報を見てどのラインを「SQL」にするのかといったときに、営業部門としては「ニーズが顕在化した受注見込みが高い商談に集中したい」と考えます。一方で、マーケティング部門としては潜在ニーズの掘り起こしにより商談数を増やせると考えているため「ターゲット範囲を広げてもいいのではないか」という視点を持っています。

一般的にマーケティング部門と営業部門が対立するのはこのポイントですよね(笑)。この溝を埋めるために、何度も話し合い、時間をかけて見直しました。


お客さまのゴールを視野に入れたマーケティング活動を進めていきたい

─最後に今後の展望についてお聞かせください。

ターゲットの定義は営業だけではなく、既存顧客のコンサルティングを担当している部署とも連携して行うべきだと考えています。なぜなら、より成果につながる支援を行なっていくにあたって、受注に至ったお客さまだけでなく、受注した後に成果に貢献できるようなお客さまかどうかも見極めていくことが必要となるからです。これからは、受注後の成果を視野に入れたターゲット選定に力を入れていきたいですね。

ここ数年ウィルゲート のマーケティングは大きく変わってきましたが、まだ発展途上だと感じます。より一層顧客の声に耳を傾けながら、お客さまの『will』の実現を加速できるようなマーケティング組織にしていきたいです。

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