【開発部長インタビュー】より価値提供できるプロダクトへ──“準備の1年”を経て、基盤が整った開発組織がこれから目指すこと

BX（ブランド体験）プラットフォーム「BOTCHAN」を提供するwevnal（ウェブナル）では、マーケティングファネルに対して一気通貫したマルチプロダクトを開発・提供しています。

さまざまな強みやフェーズが混在するプロダクト群において、「1プロダクトのPdM」ではなく、全社視点でこれまで開発組織づくりを推進してきたのが盛山将広さんです。

2024年9月には開発部長に就任し、正式に既存プロダクト全体の開発の統括を推進していく体制となりました。

今回は2024年の取り組みの振り返りとともに、開発部長として今後見据えているプロダクトと開発組織の展望について語ってもらいました。

──あらためて、現在の担当範囲について教えてください。

現在は、既存プロダクト全体の開発を統括しています。具体的には、5つのプロダクト（BOTCHAN Payment、Engagement/Relation、EFO、Keeper）に加え、SREやプロダクト開発に必要となるプラットフォームサービスなど全社横断的な部門もマネジメントし、開発組織全体の舵取りを担っています。

CTOの鈴木は、主に新規プロダクトで生成AIにおける知見が問われるBOTCHAN AIと、プロダクト全体の技術負債の解消に注力をする形で役割の住み分けをしています。

──2024年はどのようなことに取り組んだ1年でしたか？

2024年の最も重要な課題の一つは、技術負債の解消でした。

これまではCTOの鈴木による単独プロジェクトにSREが支援するといった形で動いていました。ただ、今後の事業成長に合わせた開発速度と品質を担保するためには、技術負債の解消により強く取り組むことが重要なイシューであると経営陣も含めて意思決定しました。

そこで、春頃より専任部隊（コアリアーキテクトチーム）を組成して取り組みはじめましたが、秋頃には、さらに技術負債の解消の速度を向上させるべきだと考えた末に、他の開発タスクを一旦ストップさせるべきだと提案。経営陣も含めて合意形成まで取り付けました。

その結果として、いくつかのクリティカルな課題が早期に解消され、当初は2025年以降に予定していた開発タスクにも昨年中から取り組むことにつながりました。技術負債の解消は高い技術力と深いドメイン知識が必要であり、一部情報システム観点のリテラシーも問われる業務になるため、それを任せられるメンバーがいることも大きかったですね。

──プロダクト開発全体への良い影響が見られたのですね。

そうですね。特に印象的だったのは、長年の課題であった管理画面のリニューアルにも着手できたことです。昨年はUI/UXチームのメンバーを強化できたこともあり、成果が見え始めています。

現在はデモ環境を活用した画面設計の検証フェーズを終えたところですが、事業部側からも「早く使いたい」という声をもらえています。お客様への価値提供につながるアップデートなので、早く提供できるように推進しています。

──開発組織の観点ではどんな変化や成果が見られましたか？

2024年9月に、BOTCHAN EFO専任の開発チームを立ち上げました。それまではBOTCHAN Paymentチームが兼務する形で開発を行っていましたが、プロダクトの成長とともに完全に独立させる方針となりました。

現在は私がPdMとしてチームを牽引していますが、組成から数ヶ月という短期間でありながら、メンバーの努力もあって良いチームビルディングができていると感じています。組織づくりのモデルケースとして、開発組織全体にも良い影響を与えられるようにしていきたいですね。

徹底した“事業ファースト”の開発思想とチームビルディング

──EFO開発チームの事例にも通じますが、チームビルディングをする際にどのような点を意識していますか？

私の組織マネジメントの根本にあることは大きく2つ。「プロダクトへのオーナーシップを持つこと」と「自由と責任の遵守」です。

まずは、オーナーシップ。度々開発メンバーにも伝えるようにしていますが、私たちは「開発するための開発」をしているのではなく「事業を伸ばすための開発」をしていると考えています。

単なる技術的な実装に留まらず、事業全体を俯瞰した際にさらなる成長するためにプロダクトにどんな開発が求められているかを考え、「当事者意識」を持ってもらうようにしています。

そのためにマネジメントとして、各々の開発タスクがプロダクトやその先の事業にどのように影響を与えるのか、KPIに繋がっていくのかを補完してチームメンバーに伝えるようにしています。

EFOチームはメンバークラスで構成されたチームでしたが、自分たちが今、何をすべきかを整理してタスクと計画に落とし込むこと、MTGの進行方法まで考えて自走するという点が非常に上手くできていたと感じています。

最終的には事業部側のマネージャーも含んだマネージャー定例会にも参加したいと言い出すほどに…（笑）、非常に良い当事者意識を持ったチームになったと感じています。

──「自由と責任の遵守」についてもお話しいただけますか？

「責任を果たす、もしくは果たそうとしているのであれば自由にしていい」という考え方を採用しています。これは、Netflixのような組織文化を参考にしています。

具体的には、就業時間や勤務場所について大きな裁量を認めますが、それぞれが役割に応じた責任を果たすことを前提にしています。

分かりやすい例は、タスクの締め切りを守ること。もし、それが難しい場合は、各所のステークホルダーと適切なコミュニケーションを取った上で調整し、開発全体のロードマップには影響を出さないようにすることは必須です。また、一定のレイヤー以上のポジションになれば、開発方針を示したり、それに基づいた技術的な意思決定ができることになるでしょう。

“準備の1年”を経て、よりお客様に価値提供できるプロダクト開発へ

──プロダクト・組織両面で良い成果が出てきていることが伝わります。

そうですね。とは言えプロダクト開発に関してだと、2024年は「準備の年」だったと振り返っています。2025年はその準備が花開く年になると期待しており、今から楽しみですね。技術負債の解消も進み、新機能の開発にもより多くのリソースを充てられる状況が見えてきています。

──最後に、開発組織に関しての今後の展望はいかがでしょうか？

開発組織の強化に関しては大きく2つあります。
1つは、生成AIなど新しい技術を日々の業務に落とし込むことです。

既に一部のチームやメンバーでは、柔軟に開発フローに組み込んで、開発スピードの向上など効率改善につながるケースが見られています。今後の事業成長への貢献も踏まえると、生成AIを当たり前のものにしていかないと追いついていけません。生成AIを用いたプロダクトの提供をしている会社らしいカルチャーを持つ開発組織を目指していきたいですね。

もう1つは、人員配置を含む体制の強化です。

現在は私が部長と各プロダクトのPdMを兼ねている状態です。ゆくゆく目指すべき体制としては、プロダクトの特性に合わせてPdMがいる形と考えています。

BOTCHANは「新規獲得寄りのプロダクト」と「CRM寄りのプロダクト」に分けることができます。それぞれにPdMがいて統括できる体制にできると、より開発体制として強固なものになると考えています。

準備の1年を経て、ここからが開発組織としての価値発揮が問われるフェーズになると考えています。既存メンバーの台頭も、新しいメンバーの参画もフラットに取り入れながら、より事業成長に寄与できる開発組織を目指していきたいです。