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グロースフェーズを走り抜ける。日本を代表する企業を目指して組織改編!/CFO古川賢太郎インタビュー

5期目となった2019年9月より、新体制がスタートしたタンバリン。今年より来年、来年より5年後、10年後と成長し続けるため、グロースフェーズを乗り越えられるように組織を整備する必要があったのです。具体的にどのような組織改編をおこなったのか、CFOの古川賢太郎にインタビューしました。

プロフィール

古川 賢太郎 / Kentaro Furukawa
株式会社タンバリン 取締役CFO

システム開発プロジェクトのPM/PMOができるCFO。
塾講師、フリーペーパーの編集・DTP・デザイン、システム会社でのPM、経営企画・経営管理など、あらゆる業種・ポジションを経験。その後、Webサービス開発ベンチャーであるモンスター・ラボに転じ、営業統括、プロジェクトマネージャ、アカウントマネージャなどを務める。
独立(合同会社ウィズ)後、株式会社イルカアップスでシニアマネージャとして経営管理を構築。その他、ガルチCFO、タンバリンの前身であるTAMコンサルタントなど歴任。現在はタンバリンにて管理部門の統括、IPOに向けた環境整備をおこなっている。

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これから大きく成長するために、今こそ組織改編を

――なぜ今回、組織改編に踏み切ったのですか?

タンバリンは、前々期から前期にかけて、売上・組織ともに2倍に成長しました。社員数も19名から38名になりちょうど2倍ですね。ただ、拡大スピードに体制が追い付いておらず、組織運営がマネージャーに依存している状況だったんです。

例えば、もともとプロデュースチームは営業を、開発チームは開発をしていく方針でした。けれど実態は、各部門のマネージャーが営業して、ディレクションして、プロマネしてデリバリーするという縦割りで仕事を進めている状態だったんですね。これだと、各マネージャーのキャパシティ以上のものは実現しないし、各部署のなかで完結して小さくまとまってしまう。

タンバリンは、今期も倍の成長を目標にしています。けれど、現状の体制のままで組織が成長できるのは今期あたりが限界だろう、以降は成長が見込めないだろうと判断し、今回の組織改編に踏み切りました。

どのような組織になったのか

――具体的にはどのような組織改編をしたのですか?

一部の部門名称を変更し、いくつかの部門を新設しました。あと、配置換えもしています。

「アカウント&プロデュース部」は、これまで営業のプロデュースチームとコンサルティングチームで構成されていたのですが、コンサルティングチームを廃止し、その機能を代表である中尾の直轄に。別途「カスタマーサクセスチーム」を新設しました。

開発部門はもともとデザイン&エンジニアリング部という名称だったんですけど、実態がわからないという意見があったので「クラウドインテグレーション部」に名称変更。当社の事業は、基本的にSalesforceなどクラウド上のプラットフォームを使って情報システムをインテグレーションしているので、しっくりくる名称になったと思いますね。

ちなみに「R&Dチーム」はもともとデザイン&エンジニアリング部の下に配置していたのですが、兼務体制で活動がなかなか本格化できずにいたのできっちり分けました。今は、CTO狩野の直轄にしています。

プロジェクトマネジメントをサポートする「PMOチーム」は代表の中尾直轄だったのですが、組織的な動きや、改善内容を総合的にサポートする役割などを考えた結果、私の所管に異動しました。

――このなかで、1番大きな意味を持っている組織改編と言うと?

カスタマーサクセスチームの新設ですね。きっと、「受託開発の会社のカスタマーサクセスって?」と思われますよね。これまでは開発を担当したチームが運用まで担っていたのですが、それだとやれることに限界がある。今後は別にすることで、よりクライアントに寄り添った運用をしていきたいと考えています。

これについては、次回詳しくお話ししますね!

日本を代表する企業に

――新しい組織体制になり、タンバリンはどう変わっていくのでしょうか?

組織改編する前は正直、人に依存した組織体制だったんですね。言ってしまえば「この人が辞めたら案件がストップする」という可能性を避けられない状態。でも、近い将来100人組織になることを目指している以上、属人的な組織体制は卒業しないといけない。

その想いの背景にあるのは、タンバリンが掲げているビジョン「顧客にとって最も価値の高いマルチクラウドのプラットフォームを導入できる日本一の会社になる」と、これを達成するための4つのバリューです。

【Values】
◆National-class functionally sophisticated organization
(日本を代表する機能的で洗練された組織になる)
◆Deep business knowledge and insight
(深いビジネスに対する知識と洞察)
◆Coproduction with client
(顧客企業との協働)
◆Quick product development and sales
(素早い製品開発と販売)

日本を代表する組織になるために、機能的で洗練された組織に生まれ変わり、顧客企業と協働しながらスピーディーな開発をする。最終的に、私たちがデリバリーしたシステムを継続的に開発・運用できるようになっていたいんです。

その先の未来に見据えているのが「日本を代表する組織としてのタンバリン」と言えます。

――最後に、今期の目標を教えてください。

売上も、案件数も、社員数も前期の倍に増やしてスケールしていきます。

正直、前期までは「本当に成長できるのだろうか……」という感覚もあったのですが、今は「成長できる!」と自信が出てきたフェーズです。

Salesforceのプロダクトをビジネスに活用している企業に「タンバリン」の名がより一層知れ渡るよう、新たな組織体制で一丸となって邁進していきます。

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