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変わらないものを変えるために。ヤフーで1on1を生み出した男が「識学」を選んだ理由とは?

社会人になると課せられた目標をクリアするために、自分自身の働き方と向き合っていく。
継続的に結果を残し続けると、やがて自分以外の人間を管理する仕事が与えられていく。

だが、ここで1つの問題が発生する。
自分自身が成果を出す能力と自分以外をマネジメントする能力の高さは、必ずしも比例しないことだ。
組織をより大きく成長させるためには、マネジメントの改善が必要だった。

そんな時に生み出されたのが、ヤフー株式会社で生み出された「1on1ミーティング」だ。
コーチングの理論を活用し、部下の潜在力を引き出すための取り組みは話題を呼び、書籍化もされた。現在でも多くの企業で用いられている。

しかし、この1on1ミーティングを生み出したヤフー株式会社人事部部長の田中康雄は、4年前からその座を離れ、創業して間もない株式会社識学にジョインした。
大企業からベンチャー企業への転職理由を聞くと、こんな答えが返ってきた。

「1on1で変えられなかった多くの人間を変えていける可能性が、識学にはある」
そう語る田中さんに、識学が秘める可能性と魅力について伺いました。

異色の経歴の人事が生み出した「1on1ミーティング」というインパクト

-まず、簡単に田中さんの経歴を教えていただけますか?

はい。実は人事として働いていたのは約7年前からで、それまではずっと編集に関わる仕事をしていました。
新卒でレジャー関連のタウン誌の編集部に入社。その後ヤフーに転職し、Yahoo!特集を担当するメディア部で勤務しました。そうして紙とwebの編集を20年行ったあと、ヤフーの人事部に異動して4年。そして、4年前に識学に転職して、今に至ります。

-編集から人事へジョブチェンジは、変化が大きかったのではないですか?

業務内容は変わりましたが、特に戸惑いがあったわけではありませんでした。
「世のため人のために働くこと」が軸にあるので、上手く順応できたのかもしれません。
社外に向いていた矢印が、社内に切り替わっただけ、と考えていたんだと思います。

-人事の経験がない田中さんが、人事部で生み出したのが「1on1ミーティング」だったんですね。

そうですね。
当時、人事部の課題はマネジメントについてでした。僕が人事部に配属された時には、6000人以上の社員がいて、成果を出した社員が管理職に就く流れがありました。
成果を出した人間がマネジメントも優秀だったら良かったんですが、もちろんそうじゃないメンバーもいて。
自分自身の仕事はすこぶる出来るのに、自分以外のマネジメントをする事は苦手な人が多かった印象で…。
人事部では、「どうすれば上司と部下がより成果を出せるようになるか?」を考えていました。
そこで生まれたのが、1on1だったわけです。

-田中さんはずっと編集に携わっていたにも関わらず、なぜ人事的な発想ができたのでしょうか?

私には編集のやり方が染み込んでいますので、1on1ミーティングも編集と同じように作り上げていきました。

編集という仕事は、たくさんの素材の中から情報を選んでまとめる仕事だと考えています。
つまり、マネジメントの課題を解決するために、コーチングや組織開発など、参考となる情報を読み込んで、良い部分を合わせていったんです。
人事ではなく、ずっと編集の畑にいたからこそ1on1は生まれたのかもしれないですね。

上司と部下のコミュニケーションを解消した先に待っていたもの

-ヤフーの1on1ミーティングは、大きな反響を呼び書籍化もされました。実際の現場ではどうでしたか?

管理職全員にコーチングの研修を行いましたが、新しい取り組みなので浸透はかなり難しかったです。
部下からの評価を測って、強制的に1on1が行われる環境を作って、ようやく浸透していった感じでした。

-1on1が浸透していって、手応えはありましたか?

実施前よりも、上司と部下のコミュニケーションは活発になったのかもしれません。

ただ、何もしなくても業績が伸びていた会社だったので、正直1on1がどれだけ組織の成長に寄与出来ていたかは分かりませんでしたね。

そうして社内に1on1が浸透して上司と部下のコミュニケーションが円滑になる一方で、どうしても変えられない部分も見えてきました。

-変えられない部分とは一体?

人間が集まって組織になると、どうしても2つのグループに分かれてしまうんです。
圧倒的な成果を出す2割とそうではない8割、いわゆる2:8の法則です。

1on1を導入することで、上司と部下間のコミュニケーションの問題を解消し、多くの人間が成果が出せるようになればと思っていたんですが、仕組みを整えてもその部分は変わらないことが見えてきたんです。

1on1が浸透していく一方で、多くの人間が力を発揮出来るようなマネジメント手法を探す日々が始まることになりました。

変わらないモノを変える可能性との出会い

-たくさんのマネジメント手法を探す中で、どんな考えに至ったのでしょうか?

1on1ミーティングで多くの会話をヒアリングする中で、課題に感じていたこと。
それは、どれだけ相手の根本的な課題に辿り着いても、対象者が答えを持っていないことでした。
重要な引き出しを見つけても、そこにはまるで何もないような。

その時に、いまマネジメントに必要なのは、答えを「引き出す」ことではなくて、答えを「与える」ことじゃないかと思ったんです。社会人が最大限能力を発揮できていない原因は、コミュニケーション不足によるものではなく、正しい働き方を知らないことかもしれない。そう考えていた時に出会ったのが「識学」でした。

-識学に出会って、どんな印象を持ちましたか?

識学をわかりやすく説明するなら、「成果を出すために、マネジメントを論理的に仕組み化したもの」です。
上司は部下に対してどう接するべきか?部下は働く上で何を意識すべきか?など、成果を出すためのマネジメントの模範解答が明確に作られています。

識学を学んでいく中で、「これまで変えられなかったモノを変えられる」そんな印象を持ちました。
その時に、会社の内側から組織を整えるのではなく、識学を使って外側から様々な組織に関わってみたいと思い、識学にジョインすることを決めました。

-会社の外から組織と関わってみていかがでしたか?

いろんな業界の組織の悩みに触れてみて、気づいたことがあります。
それは、「組織の悩みは業界の違いに関わらず共通している」ということでした。

「うちの業界は特殊だから…」
そんな声を良く聞くんですが、組織はあくまで人間の集団です。
識学をベースとした正しいマネジメントを行っていけば、大概の問題は解決することができると実感しました。

もちろん、部下に寄り添って悩みを引き出すことも重要です。
でもそれ以上に、リーダーは正しいマネジメントを学び、部下は正しい働き方を学ぶこと。
組織を強くするために、まずはこの土台を整える必要性があると考えるようになりました。

「iモード」が生まれた時の衝撃を、識学から感じた。

-田中さんは識学にはどんな魅力があると感じていますか?

僕がはじめて識学に出会った時、正直大きな衝撃を受けました。こんな手法があるのかと。
これを例えるなら、はじめて「iモード」を体感した時と感覚が似ています。

携帯電話が生まれ、当時の生活はインターネットによって劇的に変わっていきました。
「iモード」はインターネットの中の1つで、当時大きなインパクトをもたらした存在でした。

識学からも、それと同様の衝撃を感じたんです。
たくさんの組織開発の手法の中で、識学は組織を強くする大きな可能性を持つものだと感じています。

-識学にそれほどまでの可能性を感じているんですね。

これまでは、会社の内側から課題や仕組みを変える形で組織と携わってきました。
それによって、多くの社員が力を発揮出来るようになり、組織も強くなっていくと考えていました。

ですが、実際に会社の外側から組織に関わってみて、考え方も少しずつ変わっていきました。
「識学」というマネジメント手法を外側の立場からインストールすることで、より多くの人間が活躍できる組織が増えていく、そんな可能性を日々感じています。

これまで変えられなかった課題を、識学は変えていけるかもしれない。
識学で、世の中のマネジメントのスタンダードを変えていけるように、これからも取り組んでいければと思っています。

田中 康雄 (たなか やすお)

株式会社識学 東京営業2部 部長
1974年、愛知県生まれ。株式会社プロトコーポレーションにて8年間勤務し、ヤフー株式会社に転職。企画、プロデューサー職からエンジニア組織の人事部長として従事。1on1ミーティングの浸透など社内の人材開発に携わる。2015年から株式会社識学に参画。

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