働く時間もハッピーでいたい！POLメンバーをあえて「山登りパートナーであり家族」と定義した理由【代表インタビュー】

POLでは、一緒に働くメンバーを「山登りパートナーであり家族」という言葉で表現しています。なぜ山登り？どうして家族なの？？……明確なミッションやビジョンがありながら、あえて「メンバーとは」を定義した背景や思いについて、代表・加茂倫明さんに話をうかがいました！

【Mission】Accelerate the Future.（未来を加速する.）
【Vision】Creating Platforms to Maximize the Possibilities for Scientists.（研究者の可能性を最大化するプラットフォームを創造する.）

「メンバーとは」の定義づけをする意義と、そこに込めた想い

―加茂さんは日常的に、ミッション・ビジョンの浸透に力を注いでいますが、また新たに「メンバーとは」の定義づけをしたのはなぜですか？

はい、執行役員の渡辺・松崎と3人でオフサイトミーティングをした時に必要性を感じて、その場で作ったのが始まりでしたね。
会社の一番の使命は、ミッションやビジョンを達成することで、社会に貢献することだと思っています。「壮大なミッション・ビジョンを共にやり遂げられる関係性」について議論した結果、「山登りパートナーであり家族」という表現になったんです。後日、この定義を全社に展開したら、みんなが腹落ちしてくれたので、そのまま採用することにしました。

－山登りパートナーと家族って、ありそうでない言葉の組み合わせですよね！

POLが目指しているのは、言うならば、エベレストのように高くそびえたつ山なんですよね。世界中の研究者が使うサービス群を創り、彼らの可能性を最大化し、科学と社会の発展に最も貢献する会社になる。定量的にも、「2030年に時価総額1兆円」という高い目標を設定しています。これらを実現するのは決して簡単なことではありません。ただ、小さくまとまっちゃうのは嫌だし、意義ある事業をしていても規模が小さければ社会への貢献度では微々たるものになってしまうので、僕はPOLをめちゃくちゃ高い山に登る会社にしたいと思っています。

社会の仕組みを変えるような高い山には、1人では決して登ることができません。だからまず、POLメンバーのことを、高い山を切磋琢磨しながら登る、“山登りパートナー”であると考えました。高い山に登るには、一人一人が強い覚悟を持ち、優秀で、困難な状況でも粘り強く頑張れるチームでなければならないと。

ただそれだけでは不十分だと考えました。「人生の最大のKGI（Key Goal Indicator：成功の尺度）は"幸せ度"」だと思っているので、ビジネス至上主義の「仕事は仕事、成果が全て」的な人間味のない関係性の組織にはしたくなかった。"山登りパートナー"の後に“家族”と続けたのは、お互いに対する愛と感謝とリスペクトに溢れるエモい組織を創りたい、それが1人ひとりの幸福度を高めると考えたからです。

スティーブ・ジョブズは晩年のメッセージで「仕事をのぞくと、喜びが少ない人生だった。人生の終わりには、富など、私が積み上げてきた人生の単なる事実でしかない。」と振り返りました。どれだけ仕事や事業がうまくいっても、幸せじゃなければ負け組だと思っています。だから僕も幸せになりたいし、メンバーも幸せにしたい。そして仕事は、人生の大半の時間を費やすものです。どんな組織でどんな仲間と働くかは、幸せ度に大きな影響を与えると考えています。だから、自分とメンバーの幸せ度のために、家族的な要素（愛・感謝・リスペクト）も持った組織を創りたい。

POLを永続する企業にしたい、そのためにも強い組織が必要

－POLがそこまで組織に力を入れているのはなぜ

理由の一つは、「考えている時間軸の違い」じゃないかと思います。
POLは「永続する企業」を目指しています。自分が死んだ後も、より大きな価値を社会に提供し続ける、メンバーをより幸せにし続ける、そんな会社を残したいと。
ただ、変化の著しいこの時代に「永続する事業」はないと思っているんですね。なので永続する会社を作るには、時代に適した事業を作り続けることができる「永続する組織」を創らなければならない。

では、どうすれば強い組織にできるのか？僕は「1人ひとりが高い経営者意識を持つこと」だと思うので、この点に最も注力しています。メンバーに情報と権限と責任をできる限り与え、自ら意思決定をしていくことで、社内に経営者レベルの人間を増やしていく。よく「選択と集中」が大事と言われますが、どの程度「選択と集中」をすべきかは、経営者が何人いるかで変わると思います。高いレベルで自走できる経営者が何人もいれば、その分多くのことにトライでき、「選択と集中」による機会損失を防ぐことができます。

－経営者意識を持ってもらうことで、今、どんな組織になっていると感じていますか？

課題があっても「自分たちでどう変えていくか」「どう取り組んでいくか」という自責の考え方ができる組織になっていますね。愚痴や不満を言ったり、批判したりするような、他責思考の人はおらず、皆が前向きに「どう課題を解決していくか」に向き合うことができる。

リーダー層は、「全体最適」の視点で業務を動かせるようになりました。担当領域を越えて、アドバイスや議論をしたり、人手が足りなければ手を動かして手伝ったり。そういった1人ひとりの経営者視点が、会社全体のポテンシャルを高めているように思います。

投資家にも評価される「組織力」と「人材力」

－社外の人から、POLの組織力が評価されたことはありますか？

投資家の方々には「事業内容も興味深いけれど、とにかく組織力がハンパないよね！」と言われることが多いです。来社して実際にメンバーの仕事ぶりを見ていただくと、1人ひとりの本気度とか組織の風通しの良さやフラットさが伝わるみたいですね。

この前は3ヵ月ごとの「投資家集会」で、メンバーに各部署の進捗と戦略のプレゼンを任せてみたんですが、「僕以外の各メンバーからも強い覚悟を感じられて、すごい組織だと思った。」と投資家のみなさんが驚いていましたね。人材獲得競争が激しい中、レベルの高いメンバーやインターン生が次々に集まってくる点も、POLの組織力が評価されるポイントなんじゃないかと思っています。