COOとして描く、次なる挑戦

対談者の経歴

社外取締役　伊藤光茂　

早稲田大学大学院経済学研究科修了。株式会社ドリームインキュベータに入社後、2006年に経営管理本部長に就任しコーポレート部門全体を統括。その後、株式会社ファーストリテイリング経営計画チーム、グリー株式会社経理税務部長等を経て、2013年に株式会社Gunosy入社、同社取締役最高財務責任者に就任。2018年8月に同社取締役を退任。2019年2月より、株式会社ミラティブ最高財務責任者（CFO）に就任。

取締役COO　山口喬志

大手人材会社二社での営業、マネジメント経験を経て株式会社クロス・マーケティングにて最年少営業部長として事業開発や組織開発に従事。その後WED株式会社に4人目のメンバーとして参画し事業を立ち上げ、執行役員として成長に貢献。2024年9月、当社執行役員CROに就任。2025年5月より現任。

意気投合した二人の出会い

伊藤）本日はよろしくお願いします。もともと共通の知り合いが何人かいて、澤田（CEO）からの紹介もあってお会いしたのが初めてのきっかけです。みんな共通して「営業では敵わない」と話していたので、会う前から興味が湧いていたのが正直なところです。

山口）こちらこそ、よろしくお願いします。伊藤さんとお話してみて、実は最初緊張していました。ただ、思考の速さや直感で動くスタイルが似ていて、話しやすい方だなと思ったのが初回の印象です。お互いに話していくたびに「共通の思考パターンを持っている方だな」と感じ、自然に意気投合したのを覚えています。

伊藤）お互いに“構造化して検証しながら進める”一方で、“直感を信じて即断する”バランスが共通していると実感しましたよね。

山口）確かに、最初から詳細を100％説明し合わなくても、『この人なら分かるだろう』という信頼がありましたね。

成功も失敗も学びに変えるスタートアップの成長サイクル

伊藤）改めて、山口さんのこれまでのキャリアを教えていただけますか。

山口）はい。大手人材会社での営業・マネジメントを経て、クロス・マーケティング社で最年少営業部長として組織・事業開発に従事しました。その後、WED社に4人目のメンバーとして参画し、執行役員として事業立ち上げを担いました。2024年9月よりメディフォンに入り、mediment事業や新規アライアンスに注力しています。大企業の安定性よりも、自ら意思決定し成功も失敗も学びに変えるスタートアップの裁量と成長サイクルが好きで、今のキャリアにたどり着いています。

『誰と働くか』が決め手に。メディフォンに決めた理由

伊藤）大手企業からスタートアップを経験したのち、メディフォンに決めた理由はどういった背景だったのでしょうか。

山口）最も重視したのは『誰と働くか』ですね。事業や組織は人が作るので、誰と一緒に作りたいかを意識しました。

澤田（CEO）と初めて会ったとき、裏表のない人柄の良さと、医療インフラを再構築しようというメディフォンのミッションに強く共感しました。2人とも営業を長く経験している点に、価値観の近さや親近感を感じたのも理由の1つです。『新しい多様な社会のための医療インフラを作る』というビジョンの下で、自分の経験を最大限に還元できると確信したのが大きな要因でした。

伊藤）この組織なら自分の経験を最大限に還元できると確信できたことが、決め手だったというわけですね。

“事業愛”あふれる人たちが多い、メディフォンの魅力

伊藤）これまで人材やフィンテックと様々な業界を経験されてきたと思いますが、メディフォンの事業の魅力について、どう思われていますか。

山口）入社してまず思ったのは、事業が本当に好きな人が多いということ。言葉や表現方法は違えど、事業を通じて社会貢献をしたいと思う熱量の高い人たちがこんなにいるのかと、正直驚きました。この人たちとなら、医療インフラを再構築しようというメディフォンのミッションを達成できると強くイメージできたことが印象に残っています。

山口）日本全体で労働人口減少や後継者不足が進む中、医療／ヘルスケア業界は大きな転換期を迎えています。これまで培った『自分で意思決定し、組織を動かす』経験を活かし、サービスと組織づくりを通じて業界の発展に全力で尽力していきたいですね。キャリアの蓄積が、今のミッション遂行に直結していると感じています。

伊藤）改めてCOO就任にあたっての意気込みをお聞かせください。どういったミッションを胸に組織を牽引されるのでしょうか。

山口）第一に、事業成長へのコミットメントです。mediPhone、medimentそれぞれの市場でのポジショニングを明確にし、アライアンス先やパートナー企業との協働を加速させます。

第二に、組織づくり。入社してからこれまで『疎外感を抱くメンバー』が存在していたと自身も感じてきたため、当事者意識を持って動けるカルチャーを醸成したいですね。責任ある意思決定の機会を増やし、小さな成功体験を積み重ねられる仕組みを作れるように動いています。

小さな意思決定の連続が生む大きな組織変革

山口）日々の小さな行動によって、『指示待ちではなく、自ら考えて動ける』メンバーが増えたと実感しています。小さな意思決定の成功体験を繰り返すことで、組織全体の思考スピードが上がり、PDCAサイクルの回転数が高まりました。

また、失敗も含めてオープンに共有する文化を徹底しています。大きな決断ほどリスクはありますが、『失敗事例の分析』を組織で行うことで学びを最大化し、『次の即断』につなげるサイクルを作っています。

伊藤）『小さな意思決定の機会を作る』という視点は本当に大事ですよね。失敗も含めて機会の多さが強い組織には大事だと私も感じます。

CEO×COO、“熱”と“論理”の戦略対話

伊藤）澤田（CEO）と事業戦略について意見が割れることはありますか。彼女も事業に対して熱い想いを持ってますよね。

山口）確かに、澤田（CEO）は事業に対して並々ならぬ情熱を持っていますし、その熱意にはいつも刺激を受けています。と同時に、私たちの役割分担として、事業を拡大しつつ組織の仕組みを強固にするために、経営戦略と事業戦略を分けて議論することも大切だと考えています。

例えば、新規パートナー開拓のアプローチについては、澤田（CEO）から『まずは現場のリアルな声を直接拾ってこい』という意見が出ることが多いです。それは、『ユーザーに寄り添う』というメディフォンらしさを体現するうえで不可欠です。一方で私の立場としては、『拾ってきたデータをいかに短期間で仮説に落とし込み、次のアクションにつなげるか』というアクションを重視しています。

意見が食い違うように見える場面もありますが、実際にはその“温度感”の違いをお互いに尊重しながら補完し合う関係です。澤田（CEO）としての熱い想いと、COOとしての推進力がかみ合うことで、より強い営業戦略が描けると信じています。

伊藤）ふたりとも顧客に向き合っている熱量がとても高いことが伝わりました。役割の違いや葛藤を超えて、議論しあえる組織になることを期待しています。

ミドルマネジメントに託したい“両利きの存在”とは

伊藤）スピード感ある組織や事業成長にはミドルマネジメント層の活躍も重要だと思いますが、その辺りはどのように考えていますか？

山口）そうですね、特に部長・マネージャー層は『経営の意思決定を現場へ伝える役割』だけでなく、『現場の声を経営に届けるパイプ役』であってほしいですね。いまもこの両面性を強調し、『どちらか一方ではなく、両方を担う存在であれ』というメッセージを発信しています。彼らの強い意志や提案こそが、組織課題の点と点をつなげ、推進力をつくる中核のような存在になるのだと思っています。

直近は、当事者意識を強く持って、自ら意思決定し成功も失敗も学びに変えるスタートアップの裁量と成長サイクルが好きな人が増えてきたと感じています。常に伝え続けてきたことは、実りあるものになってきた実感がありますね。