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クリニックDXからSaaS開発まで幅広い領域を扱う醍醐味。ヘルスケア・スタートアップ開発組織の全貌

Linc'well(リンクウェル )は、臨床医として医療の現場に立ってきた医師と、外資系コンサルティングファームでヘルスケア領域のコンサルティング経験を持つメンバーがタッグを組み、2018年5月に創業したヘルスケア・スタートアップです。

ヘルスケア領域は、他の業界と比較するとまだまだIT化が進んでいません。Linc'wellはその状況を改善するため、テクノロジーによりヘルスケアを変革するだけではなく、医療機関の利便性向上などあらゆる人にとっての医療体験の改善も目指しています。

このnoteではこれから数回にわたり、Linc'wellのテクノロジーやプロダクト開発秘話、働くメンバーの声などをご紹介します。今回のテーマはLinc'wellの開発組織について。私たちがどのような理念のもと組織の運営を行っているのかを、CTOの戸本裕太郎とテックリードの岡野雄起が語ります。

CTO 戸本 裕太郎(写真左)
中部電力を経てLinc’wellに参画。中部電力ではCIS/ERPシステムの開発後、全社的なICT戦略の立案・実行、AI・ブロックチェーンを使ったオープンイノベーションを推進。 2018年Linc’wellにエンジニアとして参画。現在はCTOとして、ハスラー+エンジニア的なムーブをしつつ戦略立案とプロダクトマネジメントに比重を置いて活動。
テックリード 岡野 雄起(写真右)
前職ではWebマーケティングコンサルティング企業で新規プロダクトの立ち上げを経験。1年ほどフリーランスエンジニアとして働いた後、「社会のインフラになれるサービスを開発したい」「自分たちの力で会社を大きくしていく経験をしたい」との思いからLinc’wellに参画。現在はリードエンジニアとして、主にオンライン診療のサービス開発に関わる。

幅広い事業領域を垂直統合して扱うのがLinc'wellの強み

――Linc'wellが提供する事業の概要を聞かせてください。

戸本:Linc'wellは大きく分けて4つの事業を展開しています。クリニックにおける主要オペレーションのIT化を推進するDX事業、リモート環境で医療を受けられるオンライン診療、薬やサプリメントを配送するためのメディカルフルフィルメント事業、ウェルネス関係の商品を扱うD2C(Direct to Consumer)事業です。医療における特定領域だけではなく、幅広い領域を垂直統合して扱うのがLinc'wellの強みになります。


・医療機関オペレーションIT化支援(DX)事業
クリニックにおける予約や問診、決済、電子カルテといった主要オペレーションのIT化。これまでのクリニックは「平日夜間や土日などに開いていない」「待ち時間が長い」「情報がわかりにくい・デジタル上で自分の情報を把握できない」などの課題があった。リンクウェルがプロデュースする「クリニックフォア」サービスでは「いつでも予約ができ、夜間や土日の診療が可能」「必要以上に待たない」「患者さんの情報が患者さん自身の手元にある」状態をWebシステムによって実現し、クリニックのIT化を行う。
・オンライン診療システム(SaaS)開発事業
withコロナ社会においてもリモートで医療が受けられるオンライン診療の提供。スマートフォンやPCがあれば、リモートで予約〜受診まですべてが完結する。ユーザーは受診後にネットまたはコンビニ決済によって支払いを行い、最寄りの薬局または自宅への宅配で薬を受け取れる。
・メディカルフルフィルメント支援事業
オンライン診療後、患者さんがより便利に医薬品を受け取れるようにフルフィルメントサービスも提供。「クリニックフォア」では、前回処方を受けてから1年以内の患者さんには、薬の種類変更がなければ追加配送を行っている。
・ウェルネスD2C事業
ウェルネスのためのメディカル×パーソナライズブランドを立ち上げ、オリジナル商品を開発・販売。東大病院出身の内科医・皮膚科医が開発した男性向けのメディカルブランド「Sui+(スイ)」や、「どんなときも自分らしく美しく健やかに過ごせるように」という思いから生まれた、女性ウェルネスのためのメディカルxパーソナライズブランド「Sai+(サイ)」などを展開。

岡野:また、私たちは各種ITツールの作成だけではなく、ITを徹底活用したスマートクリニック「クリニックフォア」をプロデュースしています。リアルの場で展開する事業からデジタルプロダクトを扱う事業まで、統合的な体験設計を行えることは、Linc'wellでプロダクト開発をする醍醐味です。

開発に携わるメンバーは業務の中で、医師や患者さん、クリニックのスタッフ、配送業者など多種多様な方々からサービスへのフィードバックを受けます。それらの声をふまえ、医療の現場で行われている業務フローを理解しながら、サービスを改善していくのが特徴です。

――開発組織のメンバー構成についても教えてください。


戸本:私たちはオンライン診療、リアル診療、LINEミニアプリ、フェムアプリという4つのサービスを開発しており、サービスごとにチームが分かれています。チームはプロダクトマネージャー(プロジェクトマネージャーを兼務)、エンジニア、デザイナーという3つの職種から構成されています。1チームあたり5名ほどで、全員で20名程度の開発組織です。

実施する施策についてプロダクトマネージャーがビジネスサイドのメンバーと検討し、開発の方針を策定します。エンジニアやデザイナーがその方針をふまえ、サービス開発を行うのが主な流れです。

機能の発案〜リリースまでの流れ

――サービスの機能のアイデアはどのようにして生み出されるのでしょうか?

戸本:サービスの種類ごとに流れは違いますが、今回はオンライン診療を例にご説明します。2020年4月に厚生労働省が「新型コロナウイルス感染症の拡大に際しての電話や情報通信機器を用いた診療等の時限的・特例的な取扱いについて」という通達を出しました。オンライン診療はこの通達を受けて開始したサービスです。

オンライン診療そのものがまだ認可されて間もない領域であるため、市場環境や利用者の求める機能が現在進行形で変わり続けています。その要望や変化をふまえ、オンライン診療のトップを務めているCOOの氷熊大輝がプロダクトの大方針を策定します。その方針をベースに、プロダクトマネージャーの岩佐克が機能や優先度を考え、テックリードの岡野雄起が設計を行い、プロジェクトを進める流れです。

また、オンライン診療はユーザーが予約してから決済まで進んだ割合をKPIとしており、数値を改善するためのアプローチをプロダクトマネージャーやエンジニアが発案し、事業開発責任者と議論して意思決定をしていくケースもあります。

――設計や実装、リリースなどのフェーズで実施していることも教えてください。

岡野:オンライン診療ではスクラム開発を取り入れており、2週間1区切りでスプリントを回しています。各スプリントでプロダクトマネージャーが機能の優先度をつけ、エンジニアやデザイナーがそのタスクに取り組みます。実装に関しては、現在は1人のエンジニアがフロントエンドとバックエンドのどちらも担うことが多いです。リリース後の運用では、Slackで通知される各種エラー情報や、医師や患者さんからの問い合わせをもとに障害を検知して、対応を行っています。

戸本:岡野からオンライン診療はスクラム開発を取り入れているという話がありましたが、他サービスの開発チームはウォーターフォール開発を採用しているのも特徴です。

――なぜでしょうか?

戸本:オンライン診療以外のサービスの機能は、クリニックで実施されている各種施策との結びつきが強いため、「○月○日までに○○の機能を実装する」という明確な期限が設けられているケースが多いです。そのため、スクラム開発との相性があまり良くなく、ウォーターフォール開発の方がマッチしています。こうした開発手法の使い分けは、Linc'wellが他社よりも意識的に実施している部分だと思いますね。

漫画を描いてプロジェクトの流れをスムーズにする

――ウォーターフォール開発を円滑に進めるために工夫していることはありますか?

戸本:もしも、開発チームが要件定義の段階でサービスの方向性について迷っている場合、教科書どおりの企画・要件定義やプロダクトマネージメントも大事にしつつ、私はよく簡易的なグラフィックレコーディングや漫画を描いて、Slackに投稿しています。



月経管理アプリ「Sai+ ダイアリー」の開発時に描かれた漫画。開発メンバーたちがユースケースを検討する際の助けになった。

――ユニークな試みですね。なぜ漫画なのですか?

戸本:要件定義がうまく行っていない場合に、私が強引に作業を巻き取ってしまうとメンバーの自主性も低下してしまい、組織が拡大するうえで私がボトルネックになってしまいます。かといって、私がデザインスプリントをリードするような形も好ましくありません。良い状況を醸成できるまで私がプロジェクトに濃く関与しなければならなくなります。可能ならば、サービス担当のメンバーが自発的にアイデアを出し、開発が円滑に進む状態を目指したい。その状態に近づけるために、意見が生まれる“きっかけ”を作りたいと思っています。

そんなときには、「サービスを通じてこんな世界観を目指したい」というイメージの4コマ漫画や短編漫画を描きます。こういう登場人物がいて、こういう使い方をしてというストーリー仕立てにして。その漫画をSlackに投稿します。口頭や文章に比べて漫画は理解や意識共有がしやすいですし、エンタメですからチームが和やかな雰囲気になります。

こうした漫画は、手間をかけず落書き程度のもので構いません。開発に入る前にデザインスプリントでやるべきことを代替できるように意識的に作成しています。漫画を起点としてメンバー間で「確かにこういうユースケースで使われるよね」とか「この機能は○○のほうが良さそうだ」という意見が出てくれば役割を終えて、通常のデザインスプリントに移行します。

私が漫画のストーリーを考えるのではなくて、メンバー同士がSlackで議論した内容を漫画としてまとめるケースでうまくいくこともありますね。お互いに思っていることを“見える”形、かつ受け入れやすい形にする。そうすることで、チーム内での共通認識が自然に生まれ、メンバーの納得感や開発へのモチベーションが高まり、後工程がより円滑に進むようになります。

ランチミーティングやボードゲーム会でチームビルディング

――チームビルディングのために実施していることはありますか?

戸本:よく複数のメンバーを集めてランチミーティングをやっています。積極的に自分が自腹を切って、みんなにご馳走することもあります(笑)。Uber Eatsでハンバーガーを注文して、雑談をしながら一緒に食べたりとか。岡野さんはよく「焼き肉を食べたい」と言って、ことあるごとに僕の財布から焼き肉用の資金を捻出しようとします(笑)。

岡野:プロジェクトの予算を確保するのは、エンジニアの大切な仕事ですから(笑)。

戸本:なんだよそれ(笑)。


岡野:他には定期的に全社合宿も実施しています。それから、不定期にメンバー同士でボードゲームで遊ぶこともあります*。

*…全社合宿は現在自粛しております。また、ランチミーティング・ボードゲームを実施する際には、メンバー同士で十分な距離をとる、会話時にはマスクを着用するなど、新型コロナウイルスの感染リスクを最小限に抑える工夫を行っています。

――何のゲームをやっていますか?

岡野:いろいろなゲームをやりますが、例えば「カタン」などですね。以前に「カタン」を遊んだときは、みんな集中しすぎてあまり話さなかったような記憶があります(笑)。

――メンバー同士で交流するためにゲームをしているのに(笑)。

戸本:「インサイダーゲーム」をやったこともありましたね。

岡野:それからオンラインゲームでは最近流行っている「Among Us」で遊んだり。ボードゲームを通じて会話をすることで、メンバーの人となりや意外な一面などがわかり、良いコミュニケーションの場となっています。

――交流の方法としてボードゲームを選んでいるのはなぜでしょうか?

戸本:これは私見になりますが、ボードゲームでは右脳型な考え方と左脳型な考え方の両方を用いることによってゲーム性がより良いものになるので、異なる職種のメンバー同士のコミュニケーションを活性化させるのに有効だと思ったことがあります。

Linc'wellには比較的、左脳型の人がビジネスサイドに多いです。役員メンバーもマッキンゼー出身者がいるなど、ものごとをロジックで考える傾向が強い。一方、エンジニア・デザイナーなどクリエイティブ系職種は右脳型の人も多いため、両者が心地よく感じるコミュニケーションには差異があると考えています。

ボードゲームで遊ぶ場合、勝ち方を論理的に考えるだけではなく、ひらめきの要素も必要になるため、右脳型・左脳型の両方のアイデアがゲームをより面白くします。だからこそ、どの職種の人々もお互いの思考パターンの長所を発揮しやすく、アイスブレイクになりやすいんです。

Linc'wellで活躍できる人材とは

――どのようなマインドやスキルを持った方がLinc'wellにマッチしていると思いますか?

戸本:いくつか要素を挙げていくと、1つ目はフロンティア精神を持った人。冒頭でもお話ししましたが、Linc'wellは医療における幅広い領域を垂直統合して扱っているため、どこからどこまでが特定の開発チームの仕事なのか曖昧なケースも多いです。だからこそ、誰も手をつけていない領域を率先して担う気概のある人のほうが、Linc'wellでは活躍できるでしょうね。

2つ目はミッション重視型。自社サービスを育てていきたいという強い思いを持った人や、医療という領域に貢献することに大きな意義を感じている人などです。

3つ目は原体験のある人。ミッションの話と近いかもしれませんが、自分自身が過去に大きな病気を経験したとか、現在も薬を服用しているとか、なんらかの理由で医療への思い入れがある人。「仮に自分がユーザーだとしたら」と常に考えながら、サービスを改善し続けられるはずです。

岡野:もちろん、医療に対する強い思い入れがなくても、その人の「今後こういうことをやりたい」という考えと、私たちの抱えている課題がマッチしていれば、働いてもらう意義は十分にあります。

メンバー同士がお互いに尊敬しあえる開発組織へ

――戸本さんがCTOとして組織作りに携わる中で学んだこと、大切にしていることはありますか?

戸本:私はLinc'wellで働く以前に、大手電力会社のエンジニアとして働いていました。その会社とスタートアップ企業とで感じた違いは、組織構造そのものが全く異なることですね。大手企業は組織構造がピラミッド型なんです。

社内でプロジェクトを推進する際に、ピラミッドを登る・降りることにすごく時間がかかる。コミュニケーションにかかる労力も大きいです。上層部が決めた方針の意図や理由が、現場で働くメンバーに共有されないことも多いです。

一方でスタートアップでは、すべてのメンバーが対等な立場であるフラットな組織構造や情報の透明性が好まれます。組織の性質そのものの差異を、スタートアップで働き始めてから強く感じました。

どちらが良い・悪いではなく、スタートアップ型の組織にも課題はあります。mutual respect(お互いに対する尊敬の念)が不足している人が多いことです。スタートアップで働く人々は、特定の会社で数年ほど働いた後に転職してキャリアアップしていく傾向が強く、ひとつの会社に長く勤める人の割合が低いです。

会社の中でウェットなコミュニケーションをあまり経験せずに次の職場へ転職するため、プログラミングなどのハードスキルは伸びるものの、客観性や協調性などソフトスキルが不足している人が多い印象を受けています。一方の大手企業では長い時間をかけて社内の人々と信頼関係を築くため、良くも悪くもソフトスキルが高くなる傾向にあります。

僕は開発組織のメンバーたちに「まず相互に尊敬し合いましょう」とよく言っています。これは理由もなく仲良くなろうとか、相手を崇高なものとして扱おうという意味ではありません。仮に自分と異なる考えを持つ仲間がいる場合、「そういった相手ほど、自分には無いものを持っている(=尊敬の余地がある)」ことを理解して、向き合ってほしいという意味です。

先ほど述べたように、スタートアップは数年単位でメンバーが入れ替わりますから、完璧な一枚岩になることはあり得ません。ものごとの考え方や過去の成功体験、価値観の違う者たちが組織に入ったり出たりをくり返します。変化の激しい組織の中で、ビジネスとしては急成長していかなければなりません。

エンジニアやデザイナーの中には、前述のようにソフトスキルを伸ばす機会に恵まれなかったなどの理由で、組織的活動があまり得意ではない方もいます。そうした方々が、自分とは価値観や過去の成功体験などが異なる仲間と一緒に働くことになったとき、苦しんでしまうケースがあります。本来は同じビジネスゴールに向かっているにもかかわらず、相手の行動や発言の本質をうまく咀嚼できないためです。

そんなとき、「まず相互に尊敬し合いましょう」というメッセージが意味を持ちます。相手のことをなかなか認められないならば「この人は○○という側面が優れているな」「その優れた性質を使って導き出した提案なんだな」などと考えてみる。そうすると「自分とは今回たまたま意見が違うけれど、そのやり方だからこそ見えるゴールもあるだろうな」と思えてくる。それによって、少しだけ相手への見方が変わりませんか?

エンジニアやデザイナーはこだわりの強い人が多いです。でも、だからこそ相手の立場や過去の経験、考え方を少しシミュレーションできるだけで、仕事のしやすさがグッと変わるはず。チームビルディングにおいてはそれをずっと大切にしています。

――開発組織の今後の予定について教えてください。

戸本:今回のインタビューで、現在はプロダクトごとにチームを分けているという話をしました。以前は各プロダクトをリリースすること自体が目的だったため、その組織体系で問題ありませんでしたが、徐々にサービス横断で機能を実装するケースが増えているため、チーム間で意識的にコミュニケーションをとる必要が生じてきました。

その連携が徐々に大変になってきているため、どこかのタイミングでエンジニアの組織構造そのものを変えたい。具体的には次のフェーズで、サービスという縦軸ではなく、フロントエンドチームとバックエンドチームという横軸で切った組織にしていきたいと考えています。


岡野:これは、開発組織を拡大するうえでも重要です。現在はひとりのエンジニアがフロントエンド・バックエンドどちらも開発していますが、なんでもできるエンジニアを採用するのは本当に大変なんですよね。

キャッシュが潤沢にあるならば話は別ですが、私たちはまだまだ小さなスタートアップ企業で、採用力が他社と比べてすごく強いわけではありません。少しずつ役割分担ができる組織構造に変えていくことが、企業としての今後を考えると大事になってくると思います。

戸本:それから、業務の属人性を解消したいという意図もあります。現在は、バックエンド開発に関する業務全般を、テックリードである岡野さんがかなり支えてくれています。彼は数年前から働いているメンバーでサービスの仕様や歴史的経緯なども知っていますし、開発スキルも高いですから。もちろん、私は岡野さんのことをすごく頼りにしていますが、一方で業務の属人化は解消していくべきだと考えています。バス因子*といわれる問題ですね。

*…特定のチームメンバーがもしもバスに轢かれて亡くなってしまった場合、その人だけが知る業務知識やその人だけが習得しているスキルがあることが原因で、業務全体に影響が及んでしまう問題のこと。知識やスキルの属人性が高くなった人物のことをバス因子と呼ぶ。

岡野さんの知識を他の人たちに継承していくためにも、横軸で切った組織にし、業務の中で情報共有できるようにしたいですね。

岡野:ありがたいことに、Linc'wellが担っている役割や事業は、投資家やIT業界の方々から一定以上に評価していただけるようになってきました。現代の社会において、医療という領域の重要性が増しているのも、その要因だと思います。

ですがビジネスについて評価を得ている一方で、テクノロジーにはそれほど着目されておりません。技術的なプレゼンスを高めていくために、今後もっとサービスにエンジニアリングを活かしていきたいです。また、そのために組織にとって必要なことを考え実行していきたいです。そういった変化を楽しみたい方は、ぜひ一緒に働いていただけると嬉しいです。

<Linc'wellはともに働く仲間を募集しています>
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