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【メンバーインタビューvol.7】社内におけるデータへの意識をアップデート。"デジタルに偏らない"施策で顧客体験を向上させるCXグループの取り組み

多くの方にGraciaの魅力を知っていただくための社員インタビュー、今回はプロダクト開発において「顧客体験の向上」に取り組む、CX(Customer Experience)グループリーダーの川舩 遼さん(写真左)、担当役員COOの中内 怜さん(写真中央)にお話を伺いました!

[プロフィール]

川舩 遼(かわふね・りょう)
1997年生まれ。東京大学法学部へ入学後、2016年より代表の斎藤が当時インターンをしていた株式会社CandleにてSEO・アフィリエイト業務を担当。斎藤が株式会社Graciaを創業後、2019年より同社でインターンとしての業務を始め、同年10月に正社員として入社。現在はCXグループをリーダーとして統括。

中内 怜(なかうち・れい)
1997年生まれ、兵庫県出身。東京大学 経済学部経済学科2019年卒業。
大学在学中にCEO斎藤を含めた友人数名で家庭教師の斡旋事業を立ち上げる。2016年より株式会社Candleにて営業部門の立ち上げを担い、2017年に株式会社Graciaを創業。

最近のCXグループにおける大きなトピックといえば「組織体制を変更した」ことだと思うのですが、どのようなねらいがあったのでしょう?

中内:現在の体制で走り始めたのは数ヶ月前からですが、顧客体験の向上に資する業務自体はこれまでもありました。配置としてはマーケティング部の中の1グループ、という位置付けです。マーケティング部の中は大きく「潜在顧客の開拓」と「リピーターの醸成」とでグループが分かれていましたが、特にリピートの観点で動いていたのが現在のCXグループの前身です。

川舩:マーケティング部の中で動いていた時は、意思決定は「数値」に基づいて行なっていました。メルマガやプッシュ通知等、いわゆるCRMの文脈に沿った取り組みをしていたのですが、目標も数値から下ろしており、「短期ではこの数値まで達したい」「中期的にはこの数値まで達していたい」という考え方で動いていました。そのため施策としても基本的には数値が取れるものが中心となっており、必然的にデジタルな施策が大部分を占めていました。

中内:現在はマーケティング部から独立し、「CXグループ」という名称で活動していますが、取り組みも「短期・中期」目線のものから「中期・長期」目線のものに視野を広げ、デジタルな施策だけでなく、オプションやパンフレット等のオフラインの接点に対しても施策を立てています。

川舩:マーケティング部から独立させた理由はいくつかあるのですが、「会社として”数値以外”の観点をこれまで以上に重要視し始めるようになってきたこと」、「それに伴い社内全体にCXという観点を浸透させたかったこと」の2点については特に強い意味があります。以前は手元の数値をベースに「この部分の反応が良いから注力しよう」「この部分はもう少し伸ばせるのではないか」というボトムアップ的な見方で施策を立てていましたが、今年に入ってからは「そもそも会社としてどういう価値を提供したいのか」というトップダウン的な見方にシフトしている、という会社の動き方の変化を体現しています。

中内:経営目線では売上の規模も大きくなって行く中で、施策としてもより大きな視野、中長期の目線を持つことが必要となってきていました。もちろん数値やデータは施策の裏付けとして重要視していますが、それだけでは中長期目線での施策が立てづらく、レバレッジ性のある取り組みが制限されてしまいがちな側面があります。

川舩:そうですね。以前は「ECサイトの使いやすさ」等のデジタルな施策に偏っていた部分がありましたが、体制を変更したことで「でも実際に届くのは商品だよね」という部分をカバーしやすくなったと思います。お客様がギフトを相手にお渡しするまでの一連の行動の中で、ECサイトが使いやすいことは勿論大切ですが、それはあくまで全体の一部で、それ以外に潜在するポテンシャルももっと見ていくべきだよね、というのがCXグループの根底にある信条です。そしてその視点をグループ内で完結させず、部署を横断して組み込み、顧客体験の向上に繋げていく、ということが僕たちの役割になります。

実際に体制を変更してからの動き方や、変更したことで発生したポジティブ要素・ネガティブ要素にはどんなものがありましたか?

川舩:CXをこれまで以上に意識し始めたのが今年(2021年)の4月頃からで、組織図上の体制変更は7月に行いました。その間に取り組んだ「会員ランクの再編」もCX文脈での施策です。新体制に移行してからは、改めて既存のデータを見直し、OKRを設定することから始めました。現在は自分を含め2名のフルコミットメンバーが所属していますが、「OKRに設定している取り組み」と「OKRには含まれていない取り組み」とで担当を分け、直近の優先度に依存せず広くカバーできるような体制にしています。

ポジティブ面で言うと、繰り返しにはなりますが長期視野での施策に取り組みやすくなったことは大きいです。社内の理解も得やすくなり、目の前の数値を上げることだけでなく、より「お客様のために」取り組むことができる環境になったと思います。

一方、ネガティブとは少し違いますが、優先順位付けは非常に難しいなと感じています。ポテンシャルを見つけ、明文化していく能力は今後の活動を通してもっと深めていきたい部分でもあります。

中内:これまで社内の文化として数値やデータを重要視していくことはアイデンティティのような側面もあったのですが、そのアイデンティティをアップデートしていかなければならないという意味でも、全社員に見える形で体制を変えたことは貢献していると思います。しかしながら、まだ稼働を開始して数ヶ月ということもあり、メンバーによってはこれまでの「数値ありき」の考え方からまだ切り替えが追いついていなかったり、データを見ていたら分析屋さんだと誤解されてしまったりと、課題もあります。

あと、これは体制変更に限らずですが、役員間での目線合わせにはこれまで通り時間を使っています。職種や個人レベルで物事の解釈や見ているものが異なるのと同じように、役員の間でも意見が必ずしも一致することばかりではありません。しかし、最上位で意思決定を行う役員の目線が一致していなければ全ての活動は最大限の効果を発揮できず、せっかくの取り組みを上手く結果に繋げることができません。敢えて言うことではないかもしれませんが、同じ目線を持って、同じ方向に力を注ぐことで1人では出せない結果を出していくことが大前提だと思っています。意見が異なった時は、それぞれの意見の根拠について解釈を深めたり、ロールモデルについて要素分解や言語化を重ね、「共通の理想像」の精度を上げたりと、コミュニケーションを取って進むべき方向を定めています。

最後に、今後目指していきたい組織像や、サービス像について教えてください!

川舩:組織については大きく2点イメージしています。1つ目は、創業時から掲げてきた「データドリブン」の考え方を今後もアップデートし続けられる組織にしていくこと。目の前の数字だけでなく、「お客様が実際に感じている課題」にフォーカスできるよう、全員が必要に応じて視点を切り替えられるようになっていきたいです。

2つ目は、「提供したい価値」が独りよがりなものにならないよう常に検証を行い、結果を見ていける組織でいること。企業側の都合や偏見から生まれた「やりたいこと」を一方的に提供するのではなく、実際に利用いただくお客様一人一人の価値観やニーズに寄り添った施策ができているか、実際に価値を感じてもらえているのかを重視できる組織でありたいです。「TANPが提供したい価値」と「お客様が必要としているもの」が合致するものであれば、それが少数意見でも積極的に取り入れたいと思っています。

相手に喜んでもらうことで、自分も嬉しい気持ちになる。僕たちはTANPを「単純なECではなく、双方に幸福な気持ちが生まれるサービス」だと考えています。そしてこの気持ちを体験したお客様が、「ギフトシーンだから」ではなく「幸福を感じるため」に様々な場面でギフトを贈りたくなるような、"これからのギフト文化"を啓蒙するサービスにしていきたいと思っています。


ありがとうございました!

(おまけ)オフショットとサムネで見切れる今井さん


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