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医療と経営の橋渡し役になるために、私が取り組んでいること【CHANGE STORY vol.3】

株式会社シーユーシー(旧社名:エムスリードクターサポート株式会社、以下CUC) が掲げるミッションは「医療という希望を創る。」です。ミッション推進のために欠かせないキーワードが『CHANGE(変化)』です。CHANGE STORYは、CUCで活躍している社員が「変化」とどう向き合っているのかを探るインタビュー連載。今回は病院の経営支援を行なう樽田篤典さんを紹介します。

社員プロフィール

樽田 篤典(29歳)

学習院大学法学部卒業後、新卒で大手情報システム企業にSEとして就職。その後、製造小売業を営む家業の経営に関わり、経営企画、営業、財務、経理の業務に従事の後、より体系的な経営を学ぶべく再び上京し、システム開発会社で新規事業立ち上げを経験。2016年、CUCに中途入社。得意の数値管理ときめ細かいコミュニケーションで、病院の経営支援のポジションに社内最年少で登用。社内MVP受賞歴も多数。

24歳で家業の経営に関わり、経営の面白さに目覚める

___ これまでのお仕事内容を教えてください。

大学卒業後は、情報システム企業でSEをしていました。実家が製造小売業を経営していたので、跡を継ぐキャリアもあったのですが、幼い頃から自営業の大変さを間近で見てきたので、自分は安定した大手企業で働こうと思ったんです。でも、入社して約1年が経った頃、父親から家業の経営について相談を受けました。

当初は休日だけ家業の手伝いという生活を続けていましたが、中途半端な気持ちではなく家族を助けたいとの想いから結局会社を辞めて家業を継ぎました。当時、会社の経営状況は人手不足や銀行借入、市場変化に対する対応の遅れなど、中小企業にはよくある大変な状況。独学で事業経営の本を読み漁り、事業計画を作り直し、財務面の見直し、オペレーション改善を行うなど、何とか経営の安定化をはかりました。


___ 新卒でいきなり、波乱万丈な展開ですね…!

社会人デビュー後たった2年間の出来事ですからね(笑)。濃密でした。でもそのおかげで、経営の難しさと面白さを両方体験することができました。その後、これまで自己流でやっていた経営を事業会社でちゃんと学び直したいと思い、再び東京で企業に就職しました。

システム開発会社に入り、新規事業立ち上げの職に就いたのですが、ここでも様々な波乱が待ち受けていて…。また、事業計画の立案だけでなく、自ら事業を推進したいという想いも強くなりました。その環境では将来自分が成長できる見通しがつかなくなり、転職しよう、と。そんな時、知人から「面白そうな会社があるよ」とCUCを紹介してもらったんです。



___ CUCへの転職の決め手は?

やはり安定した資本基盤を持った上でおもしろい仕事ができる、という点が一番ですね。次こそは転職に失敗できないという危機感があったので、しっかり企業分析はしましたよ(笑)

また、20代の若手でも病院の経営支援という責任あるポジションを任せてもらえる点も魅力でした。赤字経営の医療機関を立て直しすることは日本の未来に直結することなので、やりがいも大きいだろうと話を聞いて、ワクワクしましたね。


___  入社後のお仕事内容を教えてください。

入社当初は、医師の採用支援や在宅医療の市場調査など、バックオフィス業務が中心でした。

ただ、自分は「実際の医療現場に早く出たい」と希望していました。本部で事業計画までは綺麗に作れても、現場で実践できなければ、計画はただの絵に描いた餅。それは前職で痛感していたので、今回は絶対に現場での実践までやりたかったんです。

「それならやってみて」という感じで、病院やクリニックなどの実際の医療現場で経営支援に携わる機会をもらい、今に至ります。新しい病床機能の立ち上げや事業改革の支援を経て、現在は東海地方の病院の経営支援を担当しています。


業務改革で、病院にもっと良いサイクルを

___  仕事の中で「変化」を起こしたお仕事について教えてください。

とある支援先病院の紹介患者さんの数を、1年間で1.5倍に増やしたことでしょうか。

当時、年々病床の稼働率が下がっているという課題がありました。その原因は、地域との繋がりが薄く、患者さんの紹介が少ないこと。というのも、その病院はリハビリテーションの機能に強みのある病院だったのですが、残念なことに近隣の病院からその事実をきちんと認識されていなかったんです。

そこで、病院の特徴や、今後目指していきたいことを洗い出して資料にまとめ、近隣の病院を毎月訪問しました。その結果、リハビリに強い病院だというブランドが近隣病院に伝わり、毎月90人程度だったご紹介患者数が、1年後には160人近くまで増えました。

現場の課題から改善策を考えるプロセスは前職の時も同じでしたが、この会社に来て、より数字的根拠に基づいたPDCAで回せるようになったように感じています。



___  「変化」を起こす中で気をつけていることは?

医師をはじめ、医療現場で働くスタッフとのコミュニケーションには気を配っていますね。医療は非常に高いホスピタリティや公共性を求められる仕事であるがゆえに、医療現場では「収益性を高める」という視点は疎かにされがちです。しかし、より良い医療を提供するためには、病院を清潔で安全に保ち、必要な医療機器を整備し、優秀な人材の採用・育成が不可欠で、他のビジネス同様に収益性を高めるという視点から逃げることはできません。そのギャップを埋めるためには、患者さんの満足→病院の収益性の向上→より良い医療の提供、というサイクルを作ることの大切さを、粘り強くそして丁寧に伝えなければなりません。

だからこそ「患者さんは何に困っていて、私たちは何を提供すべきか」を常に意識し、現場スタッフと丁寧なコミュニケーションを行うことを心がけています。新たな施策を実施する時は、必ずその施策を打つことで起こる患者さんや地域にとっての「良い変化」について話すようにしています。

たとえば病床の回転率を上げていきたい場合。「今は本当に治療が必要な人が入院を待っている状態。症状の重い人から受け入れ、素早く治療し退院してもらうことが医療人としてのあるべき姿だと思う」等、目的を伝えた上で、施策を実行します。

結果、得られた収益で、新しい備品を揃えたり、給与を上げたり、必要な投資をすることで、働くモチベーションも高まります。そうした良いサイクルを自然に回せる文化を作っていきたいですね。


すべての患者さんの「回復」の可能性を諦めない医療を

___  今後、変えていきたいことは?

限られた医療資源の中で「何度でもやり直せる社会」を作りたい、と考えています。そういう意味では、リハビリってすごく良い手段だなと思っていて、世の中にリハビリの可能性をもっと広めていきたいです。たとえば、リハビリの病院は高齢の患者さんが多いんですが、怪我をして入院された高齢の患者さんが、手術後リハビリを続け、普通に歩けるようになって社会に復帰していく、ということもよくあります。それによりご本人だけでなく、ご家族の介護負担も軽減されています。そうした場面を目にするたびに、リハビリの意義を感じるんです。

ただ、限られた医療資源の中で、必要な患者様に必要な治療を提供できるよう、病院の改革を進めた上で実現しなければなりません。非効率な状況のままでは、いくらお金や人手があっても足りない…。そこを両立させ、次世代に繋がる良い社会をつくりあげることが私たちの使命だと思います。


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