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組織作りの核は5つのバリュー&社員が自走できるフレームワーク

※写真左:取締役副社長CPO 加々美文康   写真右:代表取締役社長CEO 中村仁

素直な言葉でできたバリューと属人化させないフレームワーク作りで柔軟な組織に

ーー400Fの5つのバリューはどのように決めたのでしょうか?

副社長の加々美(かがみ)が提案したものをバリューとして採用しました。

企業のよく見るパーパスは、表面的な言葉が多いと感じるんです。一方で400Fのバリューは、苦労したことへのアンチテーゼのような言葉が入っています。



ベンチャー企業は急成長中なので、雰囲気がピリピリすることも珍しくないと思います。ただそうなると、思考や行動が固くなってしまいます。

そういう意味では、「気楽にいこう」「優しくしよう」というバリューは安心感がありますよね。また、ベンチャーの熱さを持ちながらも、ファクトベースに基づき冷静に判断することがクールコアという言葉に繋がります。

副社長の加々美とは前職からの付き合いがあって、お互いの経験をリアルタイムに見てきました。その中で心の底から出てきた素直な言葉だと思ったので、5つのバリューを見た瞬間に納得しました。


ーー他ベンチャーでは見ないバリューなので、非常に400Fらしいと感じました。400Fの組織作りにおいては、MVV*のほかフレームワークの活用も特徴だと伺っています。

*MVV:ミッション・ビジョン・バリュー

そうですね、そもそも組織はキーマンリスクがあったり意思決定にばらつきがあったりすると、突発的なリスクに対応できません。

キーマンリスクと意思決定のストレスをなくすために、

  • 意思決定のやり方や大枠を決める
  • あらゆることを可視化してパッケージにする

という共通認識を作るようにしています。この共通認識があれば、もし長期で抜ける人がでてもフレームワークでカバーできます。

実際、コアなエンジニアが数か月の育休をとる機会があったのですが、がっちりしたフレームワークのおかげで問題は起きませんでした。

とにかく組織が硬直化しないように、属人化しないようにしています。


ーーフレームワークとはどのようなものですか?

もともとエンジニアチームはスクラム開発体制をとっているのですが、そのフレームワークを全部署に応用しています。

例えば、スクラム開発体制では「スプリントレトロスペクティブ」という振り返りの会議があります。これを400Fでは、2週に1回各部署で行う改善会議としています。その他にも、全社KPI会議や1on1もスクラム開発体制から応用しました。

何をどうやるのか枠組みを作るのが、全社共通のフレームワークの考え方です。


組織の成長に合わせてフレームワークも逐次アップデート

ーーこの枠組みやフレームワークは、今後も継続していく考えでしょうか?それとも変えていきたい部分もあるのでしょうか?

今の組織規模ならこのままで問題ないと思っています。ただ、組織が大きくなったときに、このままいけるのかどうかは正直分からないです。

一度作ったものが上手くまわっているのか、逐次モニタリングして変更を加えるのは経営者の責任であり役目だと思います。

これまでの例を出すと、もともとはOKRを採用していたのを現在はKPIに変更しています

OKRはプロダクトマーケットフィットの前に、現状確認や目標設定するのに適しています。

ただ400Fはプロダクトマーケットフィットがすでに終わって、グロースに入るフェーズ。そうなるとOKRは合わないと思い、KPIに変更しました。


ーーKPIを採用してからどのような部分が変わったと感じますか?

OKRを続けていたときは、目標設定を含め少しふわっとしている感じがありました。KPIにしてからは、意図した成長をできるようになってきたと感じます。

プロダクトKPIミーティングという全社会議があるのですが、この会議では「プロダクトに対してKPIをどう設定するのか」を全部署に意識してもらっています。

例えば、営業部は目標が人数獲得に陥りがちだが、本当にそうなのか考えなくてはいけない。「プロダクトを考えてどう営業するか」「営業はプロダクトに何を求めるのか」を必ず考えてもらっています。

このように考え方の枠組みを作ることが、次のやり方へのアップデートに繋がると思います。

無理難題は背負わせない。メンバーそれぞれが行動しやすい土台を作る。

ーー枠組みをつくる中で、心掛けていることはありますか?

メンバーが自分の意志で決定できるよう支援することです。

何もない白紙の状態から「やってください」と言われても、やる側は大変ですよね。最初にやり方の大枠を提示することで、行動や改善策を取りやすくなるよう支援します。

登山に例えると「山を登ってください」とだけ言われたら、「どの山?装備は何?」となるはず。もう少し具体的に「この山をこのルートで登ります。装備は各自考えてOK」とすれば、格段に行動しやすくなりますよね。

ちょっとしたヒントを与えつつ、自走してもらっています。


ーー最後に、400Fの組織作りで話しておきたいことがあれば教えてください!

そうですね、CXOが多いことは400Fのひとつの特徴と言えるかもしれません。

今は50名くらいの組織にCXOが8人いるので、一般的なベンチャーよりは人数が多い状態だと思います。

400Fでは何人の組織を作るのかから逆算し、必要数のマネージャー・CXOを先手で雇いました。

会社組織はよく30人の壁・50人の壁・100人の壁と言われています。なぜ壁が起こるのかというと、マネージャーやCXOが兼務しすぎたり、管理する人数が多すぎたりすることが問題。

多くの人数を管理しながら、いくつもの仕事を兼務できるスーパーマンは現実にはいません。管理できる範囲内でスモールチームを増やしていけば、マネジメント問題を起こさずに会社を大きくできると思います。

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