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お互いが成長して、個性を重ねて、高め合える組織へ〜BitStar CHROが語る目指す組織の姿とは

ー まずはこれまでのご経歴を簡単に教えてください。

今まで計5社を経験してきたのですが、最初は大企業、次に外資コンサル、メガベンチャー、上場直後のベンチャー、未上場のベンチャー(BitStar)という形で、よりチャレンジが大きい方に動いていった感じです。

新卒入社したNECでは、インターネット事業の企画部に配属。経営・営業・CS・開発の部長たちと直接折衝して事業プランをまとめあげる仕事だったので、お互いの利害をどのように重ね合わせればより良い企画になるかをひたすら考えていました。
当時は競争意識が強く「自分はもっとやれる」と天狗になっていて、グローバルのベストプラクティスを学びたいと思い、外資コンサルのアクセンチュアに転職しました。戦略コンサルを3年やり、論理思考、資料作成、クライアント対応などの手法を学びました。
その後、そのスキルを改めて事業に活かす場として、ソーシャルゲームで世界進出を仕掛けていたGREEに入社しました。GREEではゲーム内で使う仮想通貨の事業推進に携わり、プリペイドカードの販売、月額課金型のメニューなどを企画し、海外展開にもチャレンジしました。事業が大幅に拡大していく中で、自分が働いていく上で会社のビジョンへの共感をより強く求めたくなり、人の感情に重心をおいたビジョンを持ったアカツキというベンチャーに転職しました。
その時は、アクセンチュア時代に年の離れた同期だった香田くん(現在はアカツキの社長)に声をかけてもらい、当時社長の塩田さんと話しました。その中で話してもらった「こういう会社を創りたい」という塩田さんのビジョンに意気投合し入社を決めました。当時アカツキは上場直後で、新規事業として立ち上げたアウトドアレジャーの事業責任者として事業拡大にチャレンジしていました。

ー ずっと事業を作る、企画する、推進する、みたいなことをやってこられてたんですね。そこから前職で人事にキャリアチェンジされたと伺っていますが、その経緯を教えていただけますか?

実は、人事へのキャリアチェンジは偶発的でした。アカツキで新規事業の立ち上げを進めていた時、プロダクト側にシステム的な問題が発生し、これ以上追加開発したらシステムが壊れるとエンジニアから警告されました。そのため、経営メンバーと議論して新規事業を一旦縮小することが決まり、既存顧客のサポート人員だけ残してメンバーを再配置することになりました。僕の方で受け入れてもらえる部署を探して、メンバーを異動させた後、自分も当然異動の対象になるので、社長・副社長に話をしにいったら「きっと全く想定もしてないポジションだと思うけど、人事をぜひやってほしいんだ」と言われました。全く想定していなかったので一瞬頭が真っ白になって「人事って専門職ですよね?一回もやったことないし、何で僕なんですか?」と伝えたら、「法田さんは、人も事業も両方を見れるじゃないですか」と言われたんです。社長・副社長は何を見てそれを言ったのか、当時はすぐに思い当たらなかったのですが、よく考えてみると事業を企画・推進している時も半分以上は人のことを考えているんですよね。それは、人事としてというより、事業責任者としてやってきたことではあったんですが、人が事業を創るからこそ大切にしていた考えでもありました。人事へのキャリアチェンジは「一旦よく考えます」って言って持ち帰り、妻とも話してみて、「人事なんて未経験で滅多にやれるチャンスないし、確かにこっちの方がチャレンジが大きいな。人も好きだし」と決断し、改めて「やります」って返事をしました。そこから始まりましたね。

ー 実際やってみてどうでしたか?

いやー、大変でしたよ(笑)
当時の人事メンバーは30人くらいいたんじゃないと思うのですが、その中で僕だけですよ、素人は。最初は、新卒採用の担当として入り、新卒採用イベントの社長の登壇資料を作ったり、イベント会場の案内役をしたりして、できるところから少しずつチームの信頼を積み上げていきました。そこから中途採用、評価・育成、文化醸成、労務、総務、広報へ領域を広げていった感じです。順調にいった部分もありますが、人事のメンバーから法田さんの方針はワクワクしませんと言われたこともあったり、各メンバーも専門職としてのプライドもあり、本当に分かってるんですか?って問題提起されることもあったし、端境期は知識不足を補うために学びを増やしたりして結構苦労しましたね。

ーそこで事業側に戻りたいとならず、人事を続けていったのはなぜですか?

ここなら自分が他のメンバーよりも専門性が高いと思える領域があったんですよ。導入していた組織サーベイを一度取りやめていたんですが、社員数が増えてきたので改めてサーベイ導入を再検討することになった時に「僕やります」って手を挙げました。そこから導入を企画して現場と運用を回すまでをやりきって、この領域では僕よりも詳しい人はいないって状態が作れたんです。サーベイを入れて終わりではなく、リーダー同士で自分のチームの課題を持ち寄ってサーベイを見ながら対話する場を設けたりして、それが事業部にとっても良い場になっていました。事業のライフサイクルに合わせて、新規プロダクトをリリースする前のチームと、リリース直後のチーム、プロダクトが終息に向かっていくチームでは、組織運営の仕方がまるっきり違ってくる。それをそれぞれのリーダーが集まって話すから、お前のチームは次こういう段階に入るからこうした方がいいよ、みたいな対話をしあう場ができ、次のリーダーの育成の場としても機能していきました。そこで、僕はこの領域は得意かもしれないと思ったし、周りからも認めてもらえた感じがしました。

ー それこそ、これまで自分が事業作る側として人を見てきたからっていうのは、活かされてそうですね。

そうですね。かなり活かされたと思います。事業側の目線で見たら一人で組織サーベイを見て対策を考えるよりも、同じ立場のリーダー同士で対話したほうがいい。それに、その場に次のリーダー候補を連れてくることで、人の育成も絡んでくる。これは、事業側でやっていた時の感覚があったから、事業にどのように連動させていくかを意識したのだと思います。

ー そこから昨年BitStar入社されている訳ですが、今回転職する上で法田さんが大事にしていたことやどういう思いを持っていたんですか?

今回の転職で大事にしたのは、自分を「会社」という枠組みに合わせるんじゃなくて、「自分が創りたい世界」に合ってる会社を探そうと思っていました。以前は会社の役割の中で何ができるかという意識が強かったのですが、今回は自分がやりたい方向があって、そこに合う会社があるはずだと探しました。アカツキにいた時に人事部として自分が掲げていた方針が「人生がより輝く働き方をつくる」っていうものでした。これは自分の人生のミッションみたいになっていて、人事だけど事業もやりたい。だから、何か創りたいと思ったんです。だから「働き方を創る」っていうのをおいて、人が働いている中でどんどん輝いていくような働き方を創りたい。それで、そういう働き方を創れる会社というのを軸にして探していました。

ーそれを叶えられる会社というのを色々見ていた中で、BitStarがあったんですね。入社の決め手になったことや、面接で印象に残っていることはありますか?

まず、当時のタグラインが「その輝きを加速させる」っていうところ。その意味について、渡邉さんと話した時に、すごく目指す世界が一緒だなって思いました。BitStarはクリエイターエコノミーを拡大させるような事業をやっていますが、それって彼らが好きなこと、あるいは輝くことをやって、それが経済になっていくものじゃないですか。だから、僕はクリエイターの働き方こそが人生がより輝く働き方なんじゃないかと話を聞けば聞くほど思いました。そして、クリエイターをサポートする社員の人たちも一緒に輝いてないと、お互いに輝きを加速させていけない。だとしたら、BitStarの社員の働き方もどんどん良くしていきたい、そこに向かって一緒にやっていけると感じました。

加えて、渡邉さんと寺谷さんと話して感じたのは、2人は僕とは全然違うタイプで良い意味でお互いの違いを活かしながら、組んでやれる要素がたくさんあると思いました。そして、それを彼らも望んでいるというのがあり、よい組み方ができると思いました。

また、何名か他の社員の方にもお会いし、学生時代から渡邉さんと一緒にやっている原田さんや山下さんのような存在は、何かあった時に支えてくれるメンバーがいることの絆の強さを感じました。そして、人事マネージャーの関上さんともお話をして、人事のことを貪欲に学んでいって成長したいという強い意志を感じて、一緒にやっていくメンバーに私が何かを教えられることがあるなら、自分が学んだ知見が活かせるし、次のバトンとして繋いでいくのはすごくうれしいなと思い、入社を決めました。

ー 実際に入社してみて、入社前入社後のギャップや、法田さんから見てBitStarってどんな組織だなって入社した後に思ったことはありますか?

人事・労務周りの環境が思っていたより整っている印象を持ちました。上場前でありつつも、規程や仕組みをしっかり整備している点は、良い意味でギャップを感じました。
もう1つ感じたギャップは、渡邉さんや寺谷さんの想いの強さが出ているのだと思いますが、経営側から伝えたいことが多くあるため、それをメンバーに一方的に投げていくことが多いと感じて、勿体ないなと思うことがありました。良いことを言っているのだけど、一方的に伝えるだけだと、一方通行になってしまって受け取る側も疲れてしまう。だからこそ、受け手の目線も持ってキャッチボールのようにコミュニケーションしていくことを大切すると良さそうだなとあらゆる場面で感じました。入社後にまずそのギャップを感じて、現在は取り組みを進めています。


ー BitStarが組織として目指しているものはなんでしょうか。

組織ビジョンとして「より多くの個が成長して輝き、個性を重ね合い、人生をより豊かにできる組織」というのを掲げています。お互いが成長して、個性を重ねて、どれだけお互いに高め合えているかがとても大事だと思っています。その結果、一人ひとりが自律している自律型組織を目指しています。BitStarが関わっているクリエイターエコノミーも同じで、クリエイターも一人ひとりが自律して、自分の「好き」を発信したり、自己表現や自己実現を通して世の中にその存在をアピールしているわけじゃないですか。その業界を盛り上げて行くのだとしたら、BitStarのメンバーも一人ひとりが自律して、自分の領域でスタンドプレイをしながら、その中でお互いのチームワークが生まれるような関係を創ることを目指したいなと思っています。

ー それを目指していくために、実際今どんな取り組みをされてたりしますか。

現在進めているのは、自己理解と他者理解を深めるためにFFS理論に基づく診断や勉強会を導入していたり、組織文化を自分たちが創っているという感覚が強まる取り組みをしています。2023年1月の社員総会でも、新たにカルチャーコード(BitStar 10 SPIRITS)を策定し、メンバー全員で対話側のワークショップをやって、組織文化に自分たちの想いを乗せたり、混ぜたりしました。既に出来上がった文化に対して乗っかるのではなく、自分たちの想いを表現して加えたり混ぜていく「カルチャーアド」の活動を増やしています。

組織の規模が大きくなると、「会社が〜」という発言が増え、それって誰のことを指しているのか?あなた自身は会社には含まれてないのか?がわからなくなっていくことが起こりがちなのですが、数人で会社をやってる時は、絶対にそんな話は出ないはずなんですよね。BitStarはメンバー数も増えてきましたが、その感覚を忘れずに持ち続けたいなと思っています。自分たちが会社を創ってるんだ、影響を与え合っているんだっていう意識と感覚をどんどん強めていくことに、今まさに注力しています。

ーそういった組織を作っていく為に、採用で大事にしたいことや、候補者に求めるものは何かありますか。

BitStarは未上場ベンチャー企業ですので、創業者の夢に乗っかるみたいな感じではなくて、同じ船に乗って自分も夢を叶えますって気概があり、自律して動く人が良いなと思います。BitStarの文化も、これから入社してくる方が自ら文化をこう変えていくんだとか、自分が影響を与えていくのだとっていう意気込みを持った候補者が来てくれるといいなと思っています。そのために、自分が本当にやりたいことが何かに気付いていることはとても大事だと思います。人は求められる役割に自分をはめることが多いのですが、自分が見ている世界に向かって、新しい社会的な役割を創りますという「オリジナリティ」を持ってる人はすごくいいなと思っています。自分のビジョンとか、どんな世界を実現したいのかがハッキリしてる人ほど軸がブレないので、そういう候補者の方に会った時はワクワクしますね。

ーまさにBitStarが採用で大事にしていることですね。私も自分こういうことやりたいみたいなのを熱量持って語れる方と話すとワクワクします。

僕が目指している「人生がより輝く働き方」を実現する上で大事なのは、本当の意味で「本当の自分を生きる」ことだと思っています。そうすると、その人の人生はまさしく輝くんですよ。でも、人って色んなことを理由に「本当の自分を生きる」ことを諦めちゃってることがすごく多い。周りに合わせたり、誰かの期待に答えることが目的になったり。ただ、クリエイターの人たちは、「本当の自分を生きる」を実践している人が多いなと感じます。そんなクリエイターの最も近くにいる私たちだからこそ、色んなことやりたい、今ないものを新しく創ろう、という動きを私たち自身がもっと先導してもいいなと思っています。

BitStarは「世界中に眠るすべての情熱が、スポットライトを浴びる社会を実現する。」というビジョンを掲げています。「すべての情熱」という言葉は、一人ひとりには必ず情熱があるということだと僕は捉えています。だから、自分の情熱にスポットライトを当てて、本当の自分を生きてほしいですね。これからも、BitStarのメンバーの情熱にスポットライトを当てていくことをもっともっとやっていきたいと思っています。

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